פראיירים ולא יעילים: הישראלים עובדים הכי הרבה אבל מרוויחים פחות | יעל רוזן אביבי

בישראל קיים פרדוקס מעניין, מצד אחד הישראלים עובדים יותר כמעט מכל מדינה מפותחת אחרת אך זה לא מתורגם לפריון גבוה. לפי נתוני השנים האחרונות, עובד ישראלי ממוצע עובד כ־1,850–1,900 שעות בשנה, לעומת ממוצע של כ־1,700 שעות במדינות ה־OECD. כלומר, פער של כ־10%–12% בהיקף העבודה. אלא שבצידה השני של המשוואה, הפריון לשעת עבודה בישראל עדיין נמוך בכ־15%–20% מהממוצע במדינות מערב אירופה. במילים פשוטות: אנחנו עובדים יותר שעות, אבל לא בהכרח מייצרים יותר ערך

נתונים אלה צריכים להדליק נורה אדומה. צריך להבין, העובדים הישראלים לא בהכרח חרוצים יותר  אלא קיימת כאן בעיה עמוקה יותר: תרבות עבודה לא יעילה. זה לא עניין של עובד כזה או אחר אלא של תפיסה מערכתית שדורשת שינוי.

המרכיב הראשון, בעיני, נעוץ בתרבות הישראלית עצמה. מקום העבודה בישראל הוא לא רק זירה מקצועית אלא גם מרחב חברתי. זה מתבטא בשיחות מסדרון, אינטראקציות בלתי פורמליות והעדר גבולות ברורים בין עבודה לחיים האישיים. חשוב להדגיש, אין מדובר בתופעה שלילית כשלעצמה, להפך, היא מייצרת חיבור, שייכות, שיתוף פעולה וגמישות, שהם נכסים משמעותיים לכל ארגון, בוודאי בישראל.  אך כאשר מרכיבים אלו אינם מנוהלים בצורה ברורה ואין מסגרת שמקדמת יעילות ושיח של זמן ותפוקות  זה מתורגם לשעות עבודה רבות יותר, להארכת יום העבודה ופגיעה במיקוד  שלא בהכרח מציג אפקטיביות. כמובן שהמשמעות היא לא לבטל את המרכיב האנושי, אלא לייצר מבנה עבודה ברור יותר, עם זמן שמוגדר לעבודה ממוקדת תוצאה

לכאורה מעבר לכך נוצרת גם תרבות ארגונית שאינה מתגמלת התייעלות. כאשר עובד מבין ששיפור תהליכים, קיצור זמני עבודה או שימוש בכלים מתקדמים אינם מתורגמים להכרה, ואף במקרים מסוימים "פוגעים" בנראות שלו, התמריץ לייעול נעלם וארגונים מפספסים הזדמנות להגדיל פריון ומשמרים מצב שבו זמן ממלא את מקומו של ערך. גם כאשר עובדים רוצים לעבוד בצורה יעילה יותר, הם פועלים בתוך מערכת והרגלים ארגוניים שאינם מקדשים יעילות כערך עליון ולכן הפער נותר בעינו.

במדינות רבות במערב אירופה ניתן לראות גישה שמגובה במנגנונים שמחייבים יעילות. כך למשל, רגולציה על שעות עבודה ואף חקיקה כמו “הזכות להתנתק” (Right to Disconnect) במדינות כמו צרפת וספרד, היוצרים גבולות ברורים בין עבודה לחיים פרטיים. בנוסף, ארגונים פועלים במסגרת נורמות ניהוליות שמקדשות מיקוד: ישיבות קצרות ומוגדרות, מדידה לפי תפוקות, ועבודה אסינכרונית שמפחיתה תלות בזמינות מתמדת. התוצאה היא מודל שבו העבודה אינה מתרחבת סביב האינטראקציות, אלא מתכווצת סביב המשימה. כך נוצרת מציאות של פחות שעות עבודה, אך יותר שעות אפקטיביות.

המעבר הנדרש הוא חד, מניהול לפי שעות לניהול לפי תוצאות. המשמעות היא הגדרת יעדים ברורים, מדידת ביצועים לפי תפוקה, ולשחרר את הקשר האוטומטי בין זמן לעבודה. ברגע שעובד מבין שהוא נמדד על תוצאה הוא פועל לייעול. מנגד, אם הוא יודע שהישארות במשרד היא זו שמוערכת, אין לו תמריץ אמיתי להתייעל והוא עובד בלמלא את הזמן.

כשאנחנו מוסיפים לכך גם מאפיינים ארגוניים מוכרים: ישיבות רבות, חוסר בהירות בהגדרות תפקידים ומשימות, תהליכים בירוקרטיים ותשתיות ארגוניות ומערכות שלא מותאמות לעבודה מהירה, אנו מייצרים שחיקה של זמן יקר. בעידן שבו קיימים אינספור כלים טכנולוגיים לשיפור יעילות, ארגונים רבים עדיין עובדים במודלים מיושנים. צמצום ישיבות, הגדרת מטרות ברורות לכל פגישה, שימוש בכלי ניהול משימות והטמעת עבודה אסינכרונית, כל אלה יכולים לשנות דרמטית את הפריון. אי אפשר לצפות ליעילות בתוך מערכת שלא מדברת ומתכננת יעילות.

ולצד כל זה, מגיע הדור הצעיר והוא כבר לא מוכן לשחק לפי הכללים הישנים. עובדים צעירים דורשים איזון בין עבודה לחיים, גמישות, עבודה היברידית ותפוקה על פני נוכחות. מבחינתם, הישארות במשרד עד שעות מאוחרות היא לא עדות למצוינות אלא לחוסר יעילות.

חשוב להבין הדור הזה אינו פוגע בפריון אלא חושף את הפער בין המודל הניהולי הישן לבין מציאות עבודה חדשה אפקטיבית יותר שהם מצפים לה. אם ארגונים לא יתאימו את עצמם, יתקשו למשוך ולשמר את הדור הזה, פשוט יאבדו אותו.

יעל רוזן אביבי, מנהלת תחום ארגון ושיטות בחברת הייעוץ AVIV