האישה הבכירה ביותר בשופרסל סוגרת רבעון מוצלח, ומקווה לראות יותר נשים בהנהלה

"את שואלת אם הגעתי לתקרת הזכוכית? עדיין לא סיימתי את ההתקדמות האישית שלי. אני עדיין צעירה ונמרצת, ומביאה איתי הרבה שנים של ניסיון", אומרת טלי הובר, סמנכ"לית הכספים של קבוצת שופרסל, האישה היחידה בהנהלה הבכירה של שופרסל.

היא מודה שלצערה גם בעידן הנוכחי השיח על פריצת תקרת זכוכית לנשים עדיין רלוונטי. "אפשר לראות היום הרבה יותר נשים בתפקידי סמנכ"ליות, אבל הרבה פחות מנכ"ליות", היא אומרת. "תראי למשל כמה אנחנו מתרגשים עכשיו לאור ריבוי נשים בכנסת, מכך שיש יותר נשים בתפקידי שרות. אבל אנחנו עדיין רחוקים מאוד מהמצב שאמור להיות, יש עוד המון דרך ועבודה שצריך לעשות".

איך את הצלחת להתברג גבוה?
"התחלתי בתחילת הדרך ככלכלנית אחת מיני רבים ורבות, אבל אני חושבת שמה שהניע אותי זו מוטיבציה גבוהה מאוד להצליח ומקצועיות וגם הייתי מוכנה להשקיע בכך. עד היום אני כמהה ושמחה ללמוד דברים חדשים שחשובים גם להתפתחות המקצועית שלי. ללמוד משהו חדש - זה מה שמניע אותי כל יום מחדש.

"כאמור, רציתי מאוד להתקדם, הייתי מוכנה לעבוד קשה מאוד בשביל זה ולהוכיח את עצמי מחדש בכל תפקיד שנכנסתי אליו. בגיל 37 כבר קיבלתי את תפקיד סמנכ"ל הכספים הראשון שלי ברשת שילב. משם עברתי לדואר ישראל, שם הייתי סמנכ"ל כספים במשך קרוב לעשור, ובשש השנים האחרונות, מ־2015, אני בשופרסל, ואוהבת מאוד את העבודה שלי".

הובר, בעלת תואר ראשון בכלכלה ומינהל עסקים ותואר שני במינהל עסקים עם התמחות במימון, שניהם מאוניברסיטת בר אילן, אינה מתרגשת מהיותה האישה היחידה בהנהלה הבכירה של שופרסל. "קודם כל, אני רואה עצמי כשווה בין שווים. אני לא חושבת שאני פחות ממישהו אחר בחדר ולא חוששת לעמוד על דעתי", היא אומרת.

"מצד שני, אני חושבת שנשים מביאות נופך אחר לתוך הנהלות, הרבה פחות אגו, יותר ענייניות, הכלה, הקשבה. מה שחשוב בסופו של דבר הוא שהחברה תצליח, וההצלחה שלנו כמנהלים תבוא יחד איתה. יש לי יחסים מצוינים עם המנכ"ל איציק אברכהן. הוא מוביל את שופרסל בצורה מדהימה. תפקיד סמנכ"ל כספים זה אומר להיות יד ימינו של המנכ"ל. אני אחראית על משאב חשוב מאוד: הכסף, שבלעדיו אי אפשר להניע מהלכים עסקיים שחשובים מאוד להתפתחות החברה. כמו כן, לסמנכ"לים יש מעורבות גם בבניית אסטרטגיה של החברה".

רבעון שיא

הובר (58), נשואה, אמא לשלושה ילדים, סבתא לשני נכדים (ועוד אחד בדרך), מתגוררת ביהוד. "אני חושבת שזו בחירה של כל אחת מאיתנו, איפה היא רוצה להיות, וכל בחירה היא לגיטימית: אם את רוצה לפתח קריירה זה לגיטימי, ואם את רוצה להיות יותר בבית - זה גם לגיטימי. כל אחת מה שנכון לה", היא אומרת.

"תמיד העסקתי מטפלות ועוזרות, הייתה לי רשימה אינסופית של בייביסיטריות. אבל מצד שני, תמיד הייתי זמינה לילדים שלי כשהיו צריכים אותי. לא פספסתי מסיבה בגן או בבית הספר וגם תמיד הייתי בוועד ההורים. צריך למצוא את הדרך לשלב בין קריירה לבין זוגיות, ילדים וגם ניהול משק בית. זה אפשרי, פשוט צריך להכניס את הכל ליומן.

אגב, פעמיים בשבוע לפני העבודה אני גם מספיקה אימון על הבוקר עם מאמנת אישית. זה עושה לי טוב".שופרסל, חברה בשווי של 7.3 מיליארד שקלים, הציגה ברבעון הראשון של שנת 2021 תוצאות שיא: הכנסות הקבוצה ברבעון זה הסתכמו בכ־3.8 מיליארד שקל, בהשוואה לכ־3.7 מיליארד שקל אשתקד, שהם גידול של כ־0.9%. הרווח הנקי ברבעון הראשון הסתכם בכ־114 מיליון שקלים, שהם כ־3% מההכנסות, בהשוואה לכ־90 מיליון שקלים שהיו כ־2.4% מההכנסות ברבעון המקביל אשתקד.

באילו מהלכים שהובלת את גאה במיוחד?
"כשהגעתי לשופרסל היה לי ברור שצריך לעשות מימון מחדש ולסדר את כל עולם האג"ח של שופרסל. באותה תקופה שופרסל הייתה צריכה לפרוע מדי שנה 700־800 מיליון שקל, וזה היה גדול על חברה כמוה. היה לי ברור שזה מכניס את החברה לסוג של לחץ. אחד המהלכים הראשונים שהובלתי היה בעצם סדרת החלפות של האג"ח, שהביאה למצב שבמקום לפרוע 700־800 מיליון שקל, מגיעים לפירעונות של 300־350 מיליון שקל בשנה.

זה בעצם מייצר איזשהו רוגע בתוך החברה ומאפשר לה לעשות מהלכים שהיא צריכה לעשות. זה מהלך שעשיתי בשנה הראשונה שבה נכנסתי, והוא היה חשוב מאוד להתפתחות החברה".

נוסף לכך, מציינת הובר, "בתחילת 2021 הנפקנו 750 מיליון שקל, גייסנו 750 מיליון שקל, כולל גיוס ממשקיעים זרים במהלך של הצעה לא אחידה. זה היה מהלך מוצלח מאוד, צעד שמביא לחברה כסף ומאפשר לה לעשות את כל הפיתוחים העסקיים לצורך מימוש האסטרטגיה שלה. חוץ ממהלכים ששייכים לעולם הכספים, הייתי שותפה גם לחלקים הקשורים יותר לעולמות הביזנס עצמו".

מה למשל?
"קנינו כמה חברות בשנים האחרונות. ב־2017 קנינו את ניו פארם, וגם כאן הייתה לי מעורבות בעסקה, ולא פחות מכך בהטמעה ובמיזוג של מה שהפך לרשת הפארם Be לתוך שופרסל. זה אתגר גדול לקנות חברה עם דנ"א מסוים ולהכניס אותה לתוך דנ"א של החברה הרוכשת ולעבוד חזק על הסינרגיות בין החברות. יש לי חלק גדול מאוד בדבר הזה, יחד עם אורי וטרמן, המנכ"ל של Be, שעושה עבודה מצוינת".

הכנסות רשת Be הסתכמו ברבעון הראשון של 2021 בכ־216 מיליון שקלים, בהשוואה לכ־201 מיליון שקלים ברבעון המקביל אשתקד, גידול של כ־7.5%. רשת Be עברה במהלך הרבעון הראשון מהפסד של כ־8 מיליון שקלים אשתקד, לרווח תפעולי של כ־1 מיליון שקלים ברבעון הנוכחי. רשת הפארם Be הציגה ברבעון האחרון רווח, לאחר 30 שנה של הפסדים. לאחרונה, לקראת חודשי הקיץ והחגים, החלה רשת Be גם להנגיש בחלק מסניפיה בדיקות קורונה לטסים לחו"ל באמצעות מערך המרכז הרפואי שיבא־תל השומר וחברת טרגט מרקט.

לט איט B

"יש היום מודעות למותג Be, אבל האם אנחנו מרוצים וזה מספיק? התשובה היא לא", אומרת הובר. "הרשת עדיין קטנה, מונה 88 סניפים, וזה לא מספיק. יש אנשים שלא מודעים לה כי עדיין אין להם Be ליד הבית. אבל יש סינרגיה עם שופרסל דרך עולם האונליין: אפשר להזמין לצד מוצרי מזון משופרסל גם מוצרים של Be - איפור, ויטמינים, מוצרי טיפוח - ולקבל אותם באותו משלוח. זה חלק מההצלחה שלנו, והסינרגיות עם שופרסל הן חשובות מאוד וקריטיות. השאיפה שלנו היא לפתוח סניפים נוספים של Be וגם לפתוח מתחמי Be בתוך סניפים גדולים של שופרסל".

לדברי הובר, "בכל שנה אנחנו קונים חברות בגודל זה או אחר. לאחרונה קנינו 75% מחברת אמיגה לסיטונאות מזון תמורת כ־24 מיליון שקלים. בגלל חוק המזון, אנחנו כשופרסל מזון מוגבלים מאוד ביכולת שלנו להתפתח, בין אם בלקנות רשתות אחרות ובין אם לפתוח סניפים. לכן אנחנו כל הזמן מחפשים פעילויות נוספות שמשיקות וקרובות לעולם שלנו - עולם הקמעונאות - שבאמצעותן אנחנו יכולים להתרחב. אמיגה למשל הוא תחום חדש שהתחלנו להיכנס אליו.

אנחנו מקימים פעילות שנקראת 'שופרסל לעסקים', ומבחינתו זה אוקיינוס כחול שאנחנו יכולים להיכנס אליו ולהביא ערכים גדולים מאוד ויכולות שלנו ולפתח זרוע נוספת בשופרסל. זה תחום שמשיק לעולמות שלנו, זה לא שאנחנו קונים חברת אנרגיה".

נוסף לכך, מציינת הובר, "חברנו לבנק דיסקונט להקמת מיזם פיננסי חדשני שיפעל על גבי פלטפורמת PayBox ויציע ארנק דיגיטלי מתקדם וסופרמרקט פיננסי שבו יוצעו מוצרים ושירותים בנקאיים מתקדמים של מגוון ספקים וחברות פינטק. יש הרבה דברם שקורים, הרבה עסקאות, הרבה פעילויות".

המותג הפרטי

נדלג רגע למותג הפרטי של שופרסל: נתח המכירות שלו ברבעון הראשון עמד על כ־27.4% מסך מכירות קמעונאות המזון, לעומת כ־25.5% ברבעון המקביל אשתקד, והוא חצה לראשונה רף של מיליארד שקלים, גידול של כ־7% לעומת הרבעון המקביל אשתקד. "מטרת המותג הפרטי היא להביא מוצרים באיכות טובה במחיר זול יותר מהמוצרים הממותגים", אומרת הובר.

"לאורך השנים צמחנו ונכנסנו גם לקטגוריות מורכבות יותר כמו חלב, בשר וקפואים, ולא רק הבאנו קופסאות שימורים של טונה. יש קטגוריות שלמות שאפשר לומר שפיתחנו בתוך הסופר כמו דגים טריים ארוזים וממותגים במותג הפרטי שלנו, פסטות המצוננות. ברוב המוצרים אנחנו מצליחים יפה מאוד, וזה מאפשר לצרכן לבחור, לקבל מוצר טוב ולחסוך כמה שקלים".

איך את מסכמת את שנת הקורונה?
"אני מרגישה שכחברה התנהלנו בצורה טובה מאוד בקורונה וגם יצאנו ממנה מחוזקים. אנחנו צריכים להמשיך להתחזק, לפתח, לשפר דברים. שירות לקוחות וכל מגע עם הלקוח עומד בראש מעיינינו, ואנחנו רוצים להשתפר שם כל הזמן. אם היום למשל יש לנו חוסר של עובדים ואנחנו מוגבלים בכמות המשלוחים שאנחנו מסוגלים להוציא, אנחנו מרגישים שהלקוחות נפגעים, וזה מקום שאנו רוצים להשתפר בו".

מהו האתגר המרכזי שלכם כיום?
"קודם כל גיוס עובדים. כאמור, יש לנו חוסר גדול מאוד בעובדים. אני מקווה מאוד שנראה פתרון לכך עם הפסקת תשלום החל"ת".