כל מי שנבחן לתפקיד בארגון או בחברה בשנים האחרונות מכיר את תהליך האבחון המפרך, שמתחיל מהגשת המועמדות לתפקיד ומסתיים בקבלת המשרה המיוחלת. אבל מה קורה כשארגון גדול או חברת הייטק או אפילו סטארט־אפ מחפשים מנכ"ל חדש? ומה בעצם קורה מאחורי הקלעים של השמת הבכירים בארגונים הגדולים?
דוח רשות החדשנות: המשקיעים בהייטק חוששים לעתיד
"נושא אבחון הבכירים הולך ומתפתח בשנים האחרונות ובוודאי בתקופה כמו שאנחנו נמצאים בה כיום, או כל תקופה משברית אחרת, כשהאחריות של מנהל חברה היא לעתים חשובה מחובתו לעשות את עבודתו השוטפת ודורשת ממנו גם לקחת אחריות על הובלת הארגון", מסבירה אורית בן שאול, פסיכולוגית ראשית ומנהלת יחידת האבחון בחברת "גישה שונה", מחטיבת משאבי אנוש בקבוצת דנאל. "הנסיבות משתנות בתקופות משבר, ונדרשת יכולת מאוד מסוימת כדי להתמודד עם הקשיים והמשברים שמשתנים בתקופות הללו מדי יום".
במה שונה אבחון של מועמדים לתפקידים בכירים מאשר הליך אבחון לעובדים "רגילים"?
"כשמתייחסים לאבחון של מנהל, מדובר בעולם אחר לגמרי. אם לצורך העניין באבחון רגיל אנחנו בודקים יכולות, עושים מבחני אינטליגנציה, מבחני אישיות, ובודקים גם קצת פוטנציאל ניהולי ועוד, הרי שכשאנחנו מדברים על בכירים אנחנו קודם כל יוצאים מנקודת הנחה שאם הוא הגיע לשלב זה של המיונים, אין לנו טעם לבדוק אינטליגנציה או יכולות בסיסיות. כמו כן, מגיעים לאבחון בכירים אנשים שכבר יש להם ניסיון ניהולי עשיר בעברם, לכן גם זה לא ממש רלוונטי והמבחנים הרגילים לא נותנים לנו מידע חדש, או מידע רלוונטי לניהול בכיר. למנכ"לות לצורך העניין".
מה כן רלוונטי?
"מה שכן רלוונטי בניהול בכיר זה קודם כל להבין איך המועמדת או המועמד מתמודדים עם משברים, איך הם מתמודדים עם אי־ודאות, באיזה קצב הם לומדים את החברה ואת האתגרים שלה, עד כמה הם גמישים בחשיבה שלהם ויכולים לשנות את דפוסי הניהול שלהם בהתאם למצב או בהתאם לחברה. איך למשל הם מסתדרים עם בורד, זה דבר שאנחנו צריכים מאוד לקחת בחשבון. ואחד הדברים החשובים, האם הם יודעים איך להביא את הערך המוסף של עצמם ולא רק ליישם את ההחלטות שניתנות להם".
מחיר הטעות
בן שאול מסבירה שבתפקידים בכירים, בין אם מדובר במנכ"ל, סמנכ"ל או מנהל אגף, יש ממשקים פורמליים ולא פורמליים המניעים אנשים בתוך התפקיד. "למעשה לא רק ההיבטים הניהוליים צריכים להיבחן אלא כל היבט גם של עבודה מול ספקים, עבודה מול לקוחות, וגם זה לא יכול להבחן בכלים הטריוויאליים של מבחני אינטליגנציה רגילים".
כלומר שיש הבדל בין ניסיון ורזומה של מועמד, למאפייני ההעסקה?
"רזומה וניסיון הם פרמטר חיוני למיון הראשוני עוד לפני האבחון עצמו. אנחנו ניקח מלכתחילה לתפקידים הללו הרי מועמדים שיש להם את הניסיון וההכשרה המתאימה. אבל נניח שיש לך עשרה מועמדים כאלה שעל הנייר יכולים להתאים, איך תדעי מי מהם מתאים יותר?".
השאלה היא גם מה הקריטריונים להחלטה הזו.
"פה למשל אנחנו רואים חשיבות גדולה לעבודה מקדימה של הפסיכולוגים עצמם מול הארגון קודם כל. וזו עבודה יותר מורכבת. אנחנו עושים תהליך של תשאול עם המגייס, ובודקים קודם כל מה מצב הארגון כרגע. האם הוא זקוק למישהו שיביא חדשנות כי לשם כך צריך לגייס סוג מסוים של בן אדם, או שהוא זקוק למישהו שיחזק את הקיים. קחי בחשבון שזה גם מאוד תלוי בתקופה שבה הארגון נמצא. לארגונים יש תהליכים, יש להם שלבים של התפתחות. אם הארגון נמצא במשבר אנחנו צריכים מישהו שיודע לשקם את הארגון מהמשבר, לשמר את האנשים הטובים או לגייס אנשים אחרים. לפעמים מחפשים מישהו שיעשה פיתוח עסקי ואלה יכולות אחרות ממישהו שצריך להיכנס לנעליו של מישהו שכבר עשה שינוי וצריך רק להטמיע אותו בחברה, כאן צריך מישהו שהאופי שלו והיכולות שלו מתמקדים בפרוצדורות ותהליכים של בנייה".
ואיך מאבחנים את הדבר הזה?
"אם יש שאלה אחת שצריך לשאול היא מה האלמנט המדויק שמחפשים. הנושא של עלות הטעות זה נושא ידוע בתחום אבחון הבכירים, כי ככל שמדובר במשרה בכירה יותר כך עלות הטעות במידה ויש כזו היא גבוהה יותר. בכיר בתפקיד עלול לבצע מהלכים שאם הם לא יהיו נכונים ומדויקים לחברה הם יגררו מחיר כבד יותר. לכן הפעולה של האבחון המדוקדק מבחינת משאב היא מזערית לעומת עלות הטעות".
בן שאול מחדדת שצריך לבחור את המנהל המדויק שמתאים לארגון הספציפי בתקופה הספציפית ובשלב ההתפתחותי המסוים של הארגון, ומוסיפה שיש להתייחס גם למי שעומד בראש.
"אם יש לחברה בעלים דומיננטי מאוד, צריך למצוא מנכ"ל שיידע לעבוד בצוות. אם יש בעלים פחות דומיננטי שמצפה לעצמאות, צריך למצוא מועמד מתאים. יש לנו הרבה מאוד אינפורמציה לקבל, לפני שמתחילים את האבחון עצמו ולפני שבכלל בונים אותו".
איך עושים את זה בפועל?
המגמה כיום באבחון מנהלים היא לבצע ראיונות וראיונות התנהגותיים שמשולבים בסימולציה. זה בעצם יוצר מצב שבו אנחנו לא רק מקשיבים מה האדם מספר על עצמו, כי אנשים בדרך כלל ובצדק מדברים רק על התכונות הטובות שלהם בראיונות עבודה, אלא אנחנו רוצים לראות בעזרת סימולציה, יכולת התמודדות עם סוגיות שונות, איך הוא פעל, למה הוא פעל וכיוצ"ב".
להתנהל כמנהל
הסימולציה באבחון הבכירים דומה לסימולציה בשיעורי טיסה. מדובר בהליך אינטראקטיבי שמותאם מראש בהתאם למשרה ולתנאים שבו המועמד, שלעיתים כבר שימש בעבר כמנכ"ל או סמנכ"ל בכיר בחברות אחרות, נכנס למה שנקרא "יום עבודה".
"המועמד בעצם נכנס למה שמדמה משרד, עם טלפון ומחשב ובו הוא מקבל מידע מפורט על החברה, מצגת ונתונים אמיתיים, עם חתכים ומתחרים ופלחי שוק. וכל מה שבעצם מאפשר לו לנתח את המצב. הוא יושב מול המייל ומתחיל להתנהל מולם".
"סימולציה כזו מאפשרת לנו לראות המון דברים בפועל", מסבירה בן שאול, "איך הוא מתמודד עם אי־ודאות מה מהירות הלמידה שלו, במה הוא בוחר להתמקד. אנחנו משגרים בעצם בעיות מכל הכיוונים, ובודקים האם הוא מעדיף לפתור בעיות של פרט או האם הוא קודם כל הולך לדברים עסקיים? איך הוא מזהה משברים? המועמד בעצם שולח מייל, מקבל תשובה, ואין סימולציה אחת דומה לשנייה כי היא תלוית תגובה.
"פה העלילה מסתבכת. מה שמיוחד בסימולציה הוא שיש פסיכולוג שמשמש כמעין עוזר אישי ומלווה את המועמדים בתהליך, הוא מעורב בכל דבר ובסוף גם עורך מולו את התחקיר שבודק מדוע ביצעת כך וכך, מה הייתה החשיבה שלך, במה התמקדת, מה היה לך חשוב, וגם האם כעת אחרי שאתה מודע לסיטואציה היית עושה דברים אחרת? מפה אנחנו יכולים להסיק על היכולת שלו ללמוד מטעויות, האם הוא מתקבע בטעויות שלו או מסוגל לראות את הטעות ולהודות בה וגם ללמוד ממנה. זה תהליך שלומדים ממנו המון. זה הרבה יותר אפקטיבי כדי לראות בפועל איך המועמד מתנהל כמנהל".
בכל הנוגע לאבחון בכירים המטרה היא להפגיש את המועמדים עם כמה שיותר אנשים בלתי תלויים.
"אנחנו למשל, דוגלים בריבוי מהלכים ומעדיפים שכמה שיותר אנשי מקצוע יראו את המועמדים, במטרה לעשות אינטגרציה ולצמצם את טווח הטעות. בסופו של דבר אחרי שני פסיכולוגים ומאבחן, כל החומר עובר לפסיכולוג שלישי שכותב חוות דעת מבלי לראות את המועמד והוא בעצם הכי אובייקטיבי שיכול להיות שנשען רק על חומרים אבחוניים".
עד כמה גדלה הדרישה לכך במשק במצב כיום, בעת מלחמה?
"החברות במשק כיום משוועות לעזרה לא רק בעובדים אלא גם במנהלים. אנחנו מקבלים בקשות מחברות שקשה להם בגלל שעובדים רבים מגויסים, או אם הן נקלעו לקשיים כלכליים מכל מיני סיבות ודרושים מנהלים טובים שיידעו לנווט את הספינה בתקופה כזו. כנ"ל חברות ביטחוניות שזקוקות לגיוס תפקידים בכירים במסלול מהיר ואינטנסיבי. ניהול ובחירה של מנהל נכון זה דבר קריטי תמיד, אבל במיוחד בימים אלה".
שוק העבודה השתנה בשנים האחרונות, יש סטארט־אפים והייטק וחברות שהניהול בהן הוא פחות שמרני מבחינת הגדרות התפקיד, אבל האם שיטות האבחון משתנות עבור מנכ"לים מהעידן החדש? יש התאמה לרוח החדשה של השוק? לבן שאול אין כלל ספק:
"בהחלט. בסופו של דבר זה בדיוק העניין, מנהלים עושים היום לפעמים הכל מהכל ואין להם התמחות מסוימת כמו בסטארט־אפים למשל, והם גם צריכים לעשות פיתוח עסקי. בדיוק בגלל זה הכלים הסימולטיביים הם יותר טובים, ואנחנו נותנים להם תסריטים מדויקים שיכולים לבדוק כיצד הם מתמודדים עם החדשנות ובאיזו מהירות הם עובדים.
"בנוסף, העבודה מייצרת היום תפקידים חדשים במיוחד בתחום המדיה למשל, שלא היו קיימים בעבר. כל מערכות המידע, אפילו מנהל AI זה תפקיד שלא היה לפני שנה בארגונים. כפסיכולוגים תעסוקתיים אנחנו כל הזמן עוקבים אחרי מסלולי הניהול אחרי מה שקורה במשק אחרי תפקידים, וכל הזמן עוסקים באפיון שלהם. מנהל מערכות מידע בארגון מול מנהל מערכות מידע בסטארט־אפ או כל הסיפור של הסייבר, אלו מקצועות שכל הזמן מתפתחים. הכלים הסימולטיביים יכולים להשתנות במהירות ביחד עם התפקיד. ברגע שיש תפקיד חדש במשק אנחנו עושים סימולציה שמתאימה לתפקיד החדש".