"לגמישות יש גבולות אבל מוצאים איזון במידה וזו הדרך המתאימה ליצור תוצרים מדהימים"

מה כבר לא נכתב על דור ה־Y, ילידי שנות ה־80 וה־90 של המאה הקודמת, בני ה־20־40 בשוק העבודה של ימינו, שנולדו לעידן הטכנולוגי והגשמתם העצמית המקצועית מעניינת אותם יותר מכל ביטחון תעסוקתי. הפעם ביקשנו לבדוק איך המעסיקים מתאימים עצמם לדור הזה. בסופו של דבר מדובר בכוח האדם הצעיר והמחוזר ביותר על ידי המעסיקים, הדורשים מצוינות והצטיינות מעובדיהם בכל תחום - מעולמות ההייטק והטכנולוגיה, דרך תחומי הפיננסים ועד למקצועות החופשיים למיניהם, כגון רפואה או עיתונאות.

כל מעסיק נדרש להסתגל לקוצר הרוח של דור העובדים הצעיר - או שיישאר מאחור בעולם התחרותי, בלי העובדים הטובים יותר בתחום. יותר ויותר מעסיקים מבינים שחוזקה של חברה נשען על ההון האנושי שבה, ובזה הם נבדלים ממעסיקים מהדור הישן הדוגלים בגישה שלכל אחד יש תחליף. המעסיקים החדשים עושים היום ככל יכולתם כדי לשמר את אותם עובדים איכותיים; החברות משקיעות בהם לא מעט זמן ומשאבים כדי לגייסם, להכשירם ולהופכם לנכס שכדאי לטפח.

הגישה החדשה באה לידי ביטוי בין היתר בתפקידים ייעודיים שנוצרו בהתאמה לשאיפות העובדים וליכולותיהם, במקומות עבודה הבוחרים לתת לגברים שבועיים חופשת לידה עם הרעיה או לשמור את מקום העבודה כשהעובד יוצא לחל"ת מכל סיבה שהיא.

חברת ההייטק הירושלמית לייטריקס (Lightricks) היא דוגמה מובהקת לגישה החדשה. רבע מעובדיה מגיעים למשרדים מרחבי גוש דן בכלל. החברה מעניקה להם בין היתר את האפשרות לעבוד יום אחד בשבוע מהבית, אף שהעובדים נהנים מהסעה ישירה לעבודה וממנה. 

בחברה, שהקימו ארבעה דוקטורנטים צעירים, ניתן מלכתחילה דגש חזק מאוד על גמישות מחשבתית, חופש יצירה מתוך אמונה טהורה שבני אדם עובדים הכי טוב על פרויקטים שיש להם תשוקה אמיתית אליהם. התרבות הארגונית של לייטריקס מעודדת גמישות גם מבחינת מעבר בין צוותים, שינוי קריירה בתוך הארגון, עבודה מרחוק ועוד. הפירות ברורים: החברה צומחת וכמעט שאין עובדים שעוזבים אותה. 

נטע גבע, מנהלת משאבי האנוש בחברה, מסבירה: "ברור שגם לגמישות יש גבולות, אבל כשאתה באמת מאמין שהדרך הכי טובה לייצר תוצרים מדהימים היא לקחת אנשים טובים ולתת להם תנאים של חופש, שרק בהם יושגו ההישגים, אז אתה מוצא את האיזון. רוב האנשים בחברה אינם עובדים מרחוק, אבל אנחנו מאפשרים את זה כשצריך, כי אנחנו מאמינים במוסר העבודה הפנימי של העובדים ושהמוטיבציה הפנימית שלהם היא ללמוד ולהתפתח. עובדים רבים, ולא רק בתחומים שלנו, צריכים את מידת החופש והגמישות כדי לבצע עבודה טובה".

גבע מזכירה לדוגמה את אדווה ממחלקת המחקר של החברה, שנסעה לניו יורק בעקבות לימודיו של בן זוגה. בזכות אופי תפקידה, המאפשר עבודה מרחוק, החליטה החברה לאפשר לה להמשיך לעבוד משם. אבל הדוגמה הבולטת ביותר היא של שני מפתחים בחברה, ניר ברונר ועמית שבתאי, שביקשו לבדוק אפשרות לרילוקיישן. בחברה החליטו לפתוח איתם פעילות בלונדון, כדי לתת להם את האפשרות להמשיך לעבוד בחברה שלמעשה צמחה איתם יחד. 

ואולם הדוגמה הנפוצה עוד יותר לגמישות תעסוקתית היא לאו דווקא בסביבה הגיאוגרפית של העבודה, אלא באפשרות לנייד עובדים בין תפקידים בתוך החברה. יעל תורג'מן, בת 30, מנהלת מוצר בחטיבת SMB בלייטריקס, מספרת: "התחלתי כמעצבת UX (חוויית משתמש) של אחת האפליקציות בחברה, וכעבור שנה קודמתי לתפקיד מעצבת ראשית באפליקציה אחרת באותה חטיבת מוצרים ובהמשך מוניתי למנהלת מוצר בחברה. ההנהלה מאמינה, בדיוק כמוני, שהיכן שנמצא הלב של הבן־אדם - שם הוא צריך להיות, גם מבחינה מקצועית. לאורך כל הדרך קיבלתי גיבוי מלא במעברים שעשיתי. החברה, כמו שאני חווה אותה, נותנת יד חופשית לעובדים שיש להם רעיונות טובים, יכולות ומוטיבציה. אלו דברים שלא נתקלתי בהם במקומות עבודה אחרים. מתן האמון הזה, לצד הגמישות המחשבתית, מאפשר לנו העובדים לצאת מאזור הנוחות שלנו וכל הזמן לחפש אתגרים חדשים". 

בתאגיד מוצרי הצריכה והמזון הבינלאומי יוניליוור הבינו כבר מזמן שהמשאב החשוב מכל הוא העובדים - ושכדי לשמרם צריך לאפשר להם את כל מה שהם יכולים לקבל בחוץ: התפתחות אישית, קידום וצמיחה לאופקים חדשים.

בשיתוף פעולה עם חברת סטארט־אפ ישראלית פיתחה החברה מערכת המבוססת על בינה מלאכותית - Flex שמה - אשר מאפשרת לכל עובדי יוניליוור להגמיש את תפקידם (ועל כן קיבלה את שמה): עובדי החברה בכל העולם מזינים פרויקטים שונים של המחלקות שלהם למערכת, ומצד שני הם מציינים אילו תפקידים ותחומים מעניינים אותם ובמה היו רוצים להתנסות.
 

המערכת מתאימה בין פרויקטים פנויים לעובדים ומקצה לכל עובד 20% מהמשרה שלו שבהם יוכל לעבוד על הפרויקטים שהותאמו לו. כך יוצא שעובדת שיווק בישראל יכולה בחלק מהזמן לבצע בכלל פרויקט במחלקת המכירות של הולנד וללמוד את התחום כדי לראות אם הוא מעניין אותה, או אפילו רק כדי להתאוורר ולחוות משהו שונה. המערכת כבר עברה פיילוט ב־170 מדינות והיא מאפשרת לעובדים להתקדם באופן רוחבי בתוך החברה במקום להישחק. 

מנכ"ל חברת התיירות גוליבר, זיו רוזן, מספר שהבחירה של החברה שלו לתת גמישות לעובדיה צמחה הודות לטרנד חללי העבודה המשותפים ההולך וצובר תאוצה בשוק העבודה הישראלי.

"גם אנחנו החלטנו לעבור למשרדים במתחם העבודה המשותף של ריג'ס באור יהודה, כי אנחנו מבינים היום את השינוי הטכנולוגי והתרבותי המתרחב, בפרט בעולם התיירות והנסיעות", הוא מספר. "לכן אנחנו מאפשרים לעובדינו לעבוד מכל סניף של ריג'ס, ובייחוד מהקרוב ביותר לביתם. ענף התיירות הפך בעידן ה־E-commerce (מסחר מקוון) לגמיש מאוד, ואנחנו שמחים לאמץ את השינויים הללו ואת שיטות העבודה המתקדמות והיעילות לטובת העובדים שלנו, ובעקבות זאת גם לטובת לקוחותינו".

גבע מלייטריקס מוסיפה: "בסופו של דבר, חברה רוצה לגדול ולהתפתח. ואם היא יכולה לעשות את זה עם העובדים שלה יחד, אז הרווח כפול. אנחנו בונים את התמריצים בצורה שתשמר את המוטיבציה הפנימית, משהו שתמריצים חיצוניים בלבד עלולים לכבות, כי זה פשטני".

אחד החוקרים והמרצים המובילים בישראל בנושא הזה הוא ד"ר גיא הוכמן, ראש תוכנית התואר השני בכלכלה התנהגותית בבית הספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי הרצליה. 

"המשאב האנושי הוא כוחו העיקרי של כל ארגון", הוא אומר. "עובדים המוּנעים בצורה נכונה הם גם יעילים יותר וגם נאמנים יותר למקום עבודתם. עובדים רגישים מאוד לאופן שהארגון מתייחס אליהם. אם היחס הוגן - למשל, כשארגון מכיר בהשקעה שלהם ומעריך אותה - הם נוטים להשיב טובה לארגון ולהגביר את השקעתם.

"לעומת זאת, עובדים שהארגון מתייחס אליהם בצורה לא הוגנת לדעתם - למשל, אם הוא מנסה להפעיל עליהם מניפולציה כדי שיתפקדו טוב יותר - נוטים 'להעניש' את הארגון ולהשקיע פחות, גם אם זה גורר תשלום אישי בצורת קנס, או חלילה אובדן מקום העבודה". 

ד"ר הוכמן מוסיף: "מחקר שערכנו מרמז כי שילוב התגמולים הכספיים בתגמולים חברתיים יותר המלווים ביחס אישי - לדוגמה, הערכה מילולית במסרון או אפילו בתעודת הוקרה - עשוי להקל את הבעיה. ארגונים יכולים להראות לעובדיהם כמה הם מוקירים ומעריכים אותם ובמקביל לתגמל אותם, וכך להשרות אווירה של אמון הדדי ולקבל בתמורה עובדים בעלי ערך עצמי, מרוצים ונאמנים יותר, שירגישו יותר מחויבות לארגון ויפיקו יותר הנאה ממקום עבודתם. הן הארגון והן העובדים נשכרים". 

מאמר שפורסם במדור הקריירה של המגזין הבינלאומי "פורבס" בחודש שעבר הציג שלוש סיבות עיקריות לכך שלמעסיק בימינו כדאי להציע לעובדיו את האפשרות לעבוד מרחוק, למשל.

הסיבה הראשונה: מאגר הכישרונות להשכרה מתרחב. "אם אתה רוצה את האנשים הטובים ביותר, סביר שתצטרך להתחיל לחפש ברחבי העולם. 85% מהעובדים מדווחים על נכונות לבצע מרחוק לפחות חלק מהעבודה שלהם; מחצית מהעובדים בארה"ב ממלאים משרות המאפשרות עבודה מרחוק. אם אתה רלוונטי לעובד עם כישרון, הוא ימצא את החברה שלך אטרקטיבית יותר, ואם אתה מציע עבודה מרחוק, יש בזה משום ייעול עבור החברה. חברות משלמות בממוצע 16 מיליון דולר בשנה עבור עלויות מעבר עובדים. במקום לשכור אנשים בעיר מסוימת, יש לשכור אנשים לפי הכישרון שלהם, לא משנה היכן הם נמצאים", הדגישה כותבת המאמר, אשלי סטול, מאמנת קריירה, מרצה וסופרת ובעלת פודקאסט (הסכת) פופולרי בנושא. 

הסיבות האחרות שהיא מציינת הן שאת המשאבים שנחסכו, החברה יכולה להפנות לפרויקטים קהילתיים. הסיוע יכול להתבטא גם בהיבטים סביבתיים (למשל צמצום התחבורה), ובעיקר בהגברת הפרודוקטיביות.

"כאשר חברה יוצרת תרבות ארגונית התומכת באיזון בין צורכי החברה ותחושת הצוות לאלה של העובד - שימור העובדים ומעורבותם עולים", כתבה. "על פי אחד הסקרים, 86% מהעובדים מעדיפים לעבוד לבדם כדי להיות פרודוקטיביים. כשיש פחות הסחות דעת, כמו פגישות מאולתרות או עמיתים לעבודה המדברים בקולי קולות, העובדים שלך יהיו יעילים יותר".