בקמעונאות, בתעופה, בטלוויזיה ואפילו בסופרמרקט: "אנשי המחר" של מעריב

"אם לא הייתי אופטימי – לא הייתי מגיע לאן שהגעתי". כך אומר איתן יוחננוף, הבעלים והמנכ"ל של רשת יוחננוף, בראיון מיוחד. יוחננוף נבחר לאחד מ"אנשי המחר" של "מעריב" לרגל חג השבועות – אנשי עסקים בעלי יכולת להניע לשינוי ולהוביל יוזמות חדשניות ופתרונות יצירתיים – תוך חיזוק החוסן הלאומי ותרומה לקהילה ולאיכות החיים.

החודשים הארוכים מאז פרוץ המלחמה התאפיינו בחוסר יציבות ביטחונית, מדינית וכלכלית. מה הייתה ההשפעה עליך?
"ישראל עברה אירוע רציני מאוד וקשה מאוד. כולנו מרגישים את זה במישור העסקי והאישי. קודם כל בשבויים, שעדיין לא הצלחנו להחזיר את כולם. אנחנו פועלים בתקופה מתמשכת של חוסר ודאות ושינויים, במטרה לשמור על שגרת חירום, וזה קשה מאוד. אנחנו רואים לנגד עינינו את היעד החשוב מאוד של שמירת היציבות העסקית לנוכח חוסר הוודאות - ומצליחים בכך. זה נושא מורכב גם בענף שלנו".

למשל?
"אנחנו מתמודדים עם ההשלכות של טורקיה והפסקת מעבר האוניות לישראל דרך הים האדום. יש כאן פגיעה בשרשרת האספקה, וגם הספקים בחו"ל חוששים. אנחנו מנסים למנוע התייקרויות, או מחסור במוצרים, ואני שמח להגיד שאנחנו מתנהלים מול האתגר המורכב הזה בהצלחה רבה ונלחמים לשמר רמות מחירים סבירות".

איזו עצה היית נותן לעצמך בתחילת דרכך?
"החריצות היא מודל להצלחה. בכל אחד יש משהו, וזה יכול להיות בכל תחום. צריך להאמין וללכת על זה, כי בסוף זה קורה. כשאתה נחוש – אתה מצליח, וחשוב שגם יהיה לך חזון. אם לא הייתי אופטימי – לא הייתי מגיע לאן שהגעתי. ומטבעי אני אדם אופטימי".

בראייה לעתיד – מהו החזון שלך לקידום החברה בישראל?
"בתקופה המאתגרת הזאת יש חשיבות רבה לפן החברתי. האויבים שלנו רוצים לתקוע בינינו טריז. לגיטימי שיש חילוקי דעות, אבל ישנם כאלה שלקחו את זה רחוק מדי. האחדות היא קריטית כדי שעם ישראל יצליח לעבור את המשבר. מדינת ישראל עושה דברים גדולים מאוד, וחשוב שהמילה אחדות לא תהפוך לקלישאה. עם רצון טוב של כולם אפשר למצוא פתרון ולהימנע מפילוג. זה האתגר הגדול ביותר שלנו. עם ישראל הוא עם עתיק ששרד אלפי שנים. המציאות היום קשה ומאתגרת, אבל ההיסטוריה הוכיחה שאנחנו יכולים לה".

"תחושת השותפות התחזקה"

"היכולת לרתום אנשים אליך בכל תחום, לתת להם את המקום להוביל, להגשים את עצמם, להביע את דעתם ולבנות משהו ביחד, זאת הדרך להגשים את התוכניות ארוכות הטווח שלך", אומר הראל ויזל, הבעלים והמנכ"ל של קבוצת פוקס, שאף הוא נבחר ל"אנשי המחר" של "מעריב".

ספר על השפעת המלחמה עליך ועל העסקים.
"אנחנו קודם כל ישראלים, וזה בסיס החוסן שלנו - כחברה וכאינדיבידואלים. אם נרצה או לא, ישנה שותפות שמלווה אותנו מתחילת דרכנו במסלול החיים הזה. תחושת החוסן והשותפות התחזקה אחרי 7 באוקטובר, אבל לדעתי היא קיימת בנו מאז ומתמיד. מהרגע שנולדנו פה בארץ שלנו, שירתנו בצבא במטרה להגן על המדינה ואזרחיה, בנינו את משפחתנו, הקמנו את הבית שלנו ואת העסק שלנו, כל אלה הולכים יד ביד עם היותנו ישראלים, ובכל צעד שאנחנו עושים".

אתה אופטימי?
"אני מאמין שהבסיס הזה משותף לכולנו, האהבה הזאת והרצון שיהיה פה הכי טוב שאפשר. כולנו עוברים ימים לא פשוטים והחוסן הוא בפעולות היומיומיות. אני רואה עם מדהים, שלא נכנע וממשיך להילחם על הזכות לחיות פה ולחזק את המדינה שלנו, הביטחון שלנו והכלכלה שלנו. לצד זה אנחנו לא שוכחים את האחים והאחיות שלנו שעוד שם. המלחמה על החופש שלנו היא הכי אמיתית שיש, ופה נבנה ומתחזק החוסן שלנו".

מה הדבר המשמעותי ביותר שהחיים בתחום לימדו אותך?
"עסק הוא שותפות בין אנשים. בסופו של יום אתה עובד מול בני אדם ולא מול חברה או מותג. בני אדם מניעים את העולם - במערכות יחסים, בשותפויות עסקיות וגם בניהול עובדים. היכולת לרתום אנשים אליך בכל תחום, לתת להם את המקום להוביל, להגשים את עצמם, להביע את דעתם ולבנות משהו ביחד, זאת הדרך להגשים את התוכניות ארוכות הטווח שלך.

"כמנהלים אנחנו נדרשים לראות כל פרט בנפרד ולא כמכלול, מה מניע את אותו אדם, האם כדי להצליח הוא צריך להוביל את המהלך, או האם הוא צריך את הכלים ואת הליווי כדי להרגיש בטוח ולהצליח. יש מנהל שרוצה להוביל, אחרת הוא לא יעוף קדימה ויגדל, ויש מנהלים מעולים שצריכים את ההכוונה שלך. כל אדם מונע מדברים אחרים, אותו הדבר עם שותפים עסקיים. ולכן השאלה הכי חשובה היא מה מניע את האדם שיושב מולך ואיך הוא יוציא מעצמו את המקסימום. אם כמנהל הצלחת להבין זאת, שיחקת אותה".

מהו החזון שלכם בראייה חברתית?
"הקבוצה עובדת על פי תוכניות עבודה ארוכות טווח, ואני שמח להגיד שאנחנו מצליחים לממש  את התוכנית ואת ההתרחבות עם מותגים שונים בארץ ובעולם. בסוף אנחנו חיים פה, ואי אפשר להתעלם מהמציאות המשתנה שמשפיעה על השוק. ידענו להתנהל מחד בראייה ארוכת טווח המתבססת על תוכנית עבודה ואסטרטגיית צמיחה בארץ ובעולם, ומאידך גם בראייה לטווח הקצר, עם גמישות מחשבתית והתאמה לאירועים משתנים.

"גם במבט לעתיד אנחנו ממשיכים כל העת לבחון הזדמנויות עסקיות באמצעות מותגים בינלאומיים נוספים, התרחבות המותגים בארץ ובעולם ושיתופי פעולה עם חברות שונות".

"להעז - גם במחיר של טעות"

"7 באוקטובר והימים הקשים מנשוא שהגיעו אחריו חיזקו אותנו כחברה, ולימדו אותנו הרבה על כוחנו יחד", אומרת מנכ"לית קבוצת HOT טל גרנות־גולדשטיין, שנבחרה ל"אנשי המחר" של "מעריב".

כיצד התמודדתם עם האתגר לשמירת החוסן בימים של חוסר שגרה?
"כל עם ישראל התעורר למציאות חדשה ב־7 באוקטובר אחרי מתקפת טרור רצחנית. מספרים בלתי נתפסים של נרצחים, נשים, קשישים, ילדים וגברים נחטפו מבתיהם לעזה, פצועים בגוף ובנפש וחיילים שנפלו בקרבות. השכול הכה כמעט בכל בית בישראל. בתוך כל הכאב הגדול והמורכבויות הרגשיות מצאנו את עצמנו מנווטים בשתי חזיתות: הבטחת המשכיות הפעילות העסקית, והרציפות התפקודית והשירותית החיונית למשק, וכל זאת תוך דאגה לעובדים שלנו.

"מהיום הראשון למלחמה כל עובדי קבוצת HOT התגייסו במסירות לתגבר ולעבות את כלל מערכי השירות והתמיכה, צוותי השטח שלנו יצאו ליישובים לתיקון ושיקום תשתיות שנפגעו במהלך הלחימה כדי להשיבן לפעילות סדירה. נערכנו מיד גם למציאות שבה הורים וילדים נשארו בבתים – הכרזנו על מגוון הטבות ללקוחותינו, שכללו פתיחת ערוצים, עדכון חבילות הגלישה לשוהים בחו"ל ופתיחת מוקד שירות ייעודי לתושבי הדרום והצפון ונפגעי המלחמה.

"בין האתגרים האלה הייתה גם חשיבות גדולה ליצירת תחושה של יציבות פנים־ארגונית. קיימנו הערכות פרטניות כדי להבין את צרכיו של כל עובד ולתמוך בו. לצד זאת השתדלנו לקדם חוסן ארגוני וסולידריות בין העובדים באמצעות עידוד התנדבויות ויוזמות חברתיות, והעמקת תחושת הלכידות והביחד. 7 באוקטובר והימים הקשים מנשוא שהגיעו אחריו חיזקו אותנו כחברה, ולימדו אותנו הרבה על כוחנו יחד".

איזו עצה היית נותנת לעצמך בתחילת דרכך?
"בחירת האנשים שירוצו איתך ולצדך היא קריטית למימוש היעדים שהצבת לעצמך. כמנהלת אני מחפשת שותפים לדרך שהם לא רק כישרוניים בתחומם, אלא גם מסוגלים לאתגר את החשיבה של הארגון, לשאול שאלות ולא רק להביא תשובות. אמון ותקשורת כנה עוזרים להישאר בפוקוס על החזון, להבין מה רוצים להשיג ואיך מתכננים להגיע לשם. זה לא רק עניין הצהרתי, זאת עבודה יומיומית לייצר אווירה של פתיחות ודרור מחשבתי אצל האנשים שלצדך.

"הדבר המשמעותי שלמדתי מהתחום הוא שצריך להעז, גם במחיר של טעות צריך לדעת שניסית והעזת לפרוץ גבולות, גם כישלון הוא חומר לימוד. מתחקרים, מבינים מה לא עבד ומשתפרים להבא. חלק מההצלחות הגדולות של HOT הן תוצאה של הדברים האלה, ואני שואפת שכל עובד בתחומו - ולא משנה באיזה דרג – יעז לחלום וינסה לבצע".

על רקע המציאות בארץ ובעולם בעקבות המלחמה, מהו החזון שלך מבחינת קידום החברה?
"HOT היא חברה ישראלית, הבית של היצירה הישראלית, ומשקפת את החברה על כל רבדיה וגווניה. דווקא בתקופה כזאת יש לנו אחריות גדולה בהנחלת ערכים שיעשו את החברה הישראלית טובה יותר ומאוחדת יותר. אני רואה בהנחלת ערכים כאלה אחריות חברתית גדולה.

"כיצרנית התוכן הגדולה בישראל יש לנו הפלטפורמה והכלים לשנות ולאחד. העת הזאת מאירה בזרקור את החשיבות ביצירה ישראלית מגוונת ומאחדת. HOT תמשיך להשקיע ולפתח תוכן ישראלי מקורי שישפיע בצורה הכי ישירה, אנושית ומקרבת על הפסיפס הייחודי של החברה הישראלית".

"האנשים שלנו הם המנוע"

"בשנים האחרונות ענף התעופה מתנהל כמעין רכבת הרים", אומרת מנכ"לית אל־על דינה בן טל גננסיה, שנבחרה ל"אנשי המחר" של "מעריב". "מגיפת הקורונה טלטלה את הענף בעולם כולו למשך כשנתיים. לאחר מכן חווינו עלייה חדה בביקושים לטיסות, וההתאוששות בענף הגיעה מוקדם מהתחזיות".

כיצד התמודדתם עם שמונת החודשים מאז פרוץ המלחמה?
"המלחמה תפסה את ענף התעופה והתיירות בישראל במומנטום חיובי וכעת שני הענפים ספגו טלטלה נוספת, כשמרבית חברות התעופה הזרות השהו את פעילותן בישראל והתיירות נבלמה.

"כבר ב־7 באוקטובר הקמנו חמ"ל ואימצנו פרוטוקול חירום. מדי יום התכנסה הנהלת החברה כדי לנתב את פעילות הטסת הנוסעים והטסת מטען חיוני, לצד שמירה ככל הניתן על לו"ז הטיסות. ערכנו התאמות בנתיבים, ביטלנו קווים ליעדים שאליהם הביקוש ירד (גם בעקבות אזהרות המל"ל), ותגברנו פעילות בקווים המבוקשים, בדגש על יעדינו בארה"ב ובמערב אירופה.

"המצב הביטחוני הוביל לאתגרים נוספים. אין ממ"ד למטוסים, והם הנכס שבלעדיו לא נוכל להמשיך לפעול. כך שמעבר לתפעול הלו"ז נכנס היבט נוסף שמצריך היערכות, דוגמת פיזור המטוסים שנמצאים על הקרקע.

"מפרוץ המלחמה עמדה לנגד עינינו המשימה להמשיך להיות הגשר האווירי שמחבר את ישראל לעולם, ולתת מענה לעשרות האלפים שביקשו לחזור ארצה, לרבות מי שביקשו לשוב להתגייס ולשמור על המולדת ובני משפחות הנפגעים. נכנסנו אל המשבר הנוכחי מוכנים יותר – הסכמים שחתמנו עם ועדי העובדים אפשרו לנו לפעול בצורה טובה ובגמישות הנדרשת, תוך שאנחנו עורכים שינויים והתאמות בלוח הטיסות, כולל הוספת טיסות חילוץ ליעדים שונים בעולם.

"נקודה נוספת שאימצנו ממשבר הקורונה היא היכולת להגיב מהר יותר למציאות המשתנה, למשל במתן זיכויים ושוברים ללקוחות שביקשו לבטל טיסות, הוספת פיצ'רים באתר שיקלו על מציאת טיסות לישראל וכדומה. ההתגייסות של אנשי אל־על הייתה ועודנה מדהימה, והיא זו שמאפשרת לנו לשמור על החוסן של החברה ועל החוסן של מדינת ישראל".

מה הדבר המשמעותי ביותר שהחיים בתחום לימדו אותך?
"להיות הכי מקצועית בתחום שבו את עוסקת, להקיף את עצמך באנשים הנכונים, שאת יודעת שאפשר לרוץ איתם למרחקים ארוכים. להאמין בעצמך וביכולות שלך, ולדעת שבעבודה קשה ובהתמדה אפשר להגשים כל מטרה.

"כאישה העומדת בראש חברת תעופה, כשבעולם בקרב מנכ"לי חברות התעופה רק כ־10% הן נשים - אוסיף כי כשמאמינים ביעד מסוים ומכוונים אליו אפשר להשיג את המטרה. בנוסף, לפעמים דווקא הדרך השונה, כלומר לא להיות כמו כולם, היא זו שמצליחה להביא תוצאות בפרק זמן קצר ולייצר אימפקט חיובי.

"ענף התעופה הוא ענף מרתק ומיוחד במינו, שמציב לנו כל יום אתגרים חדשים. כשהתחלתי לעבוד באל־על, לפני כ־15 שנה, הבנתי די מהר שברגע שנכנסים לענף, זה חיידק שקשה להשתחרר ממנו. זה תחום עם הרבה אדרנלין שלא בכדי רבים מאוהבים בו. למדתי שסוד הקסם באל־על הוא האנשים שמרכיבים את החברה. אני זוכה לפגוש בכל יום תמהיל אנושי מרגש ומסירות אין קץ למשימה. האנשים שלנו הם המנוע שבלעדיו אף טיסה לא תמריא".

מהו החזון שלך לקידום חדשנות, קיימות וחברה אחראית יותר בישראל?
"אל־על גיבשה תוכנית אסטרטגית לשנים הקרובות, שעל פיה אנחנו מתנהלים. התוכנית פורסמה עוד לפני המלחמה, ואנחנו ממשיכים לפעול ליישום סעיפיה, שעיקרם הגדלת צי המטוסים, החלפת צי צרי הגוף והצערתו לטובת שדרוג חוויית הלקוחות ולטובת ייעול וחיסכון בצריכת דלק, שמירה על איכות הסביבה ועקרון הקיימות. הגדלת הצי תאפשר את המשך הרחבת רשת הנתיבים, ולצדה הרחבת הסכמי שיתופי פעולה פורצי דרך עם חברות תעופה מובילות בעולם שמרביתן חברות בבריתות תעופה, כמו דלתא איירליינס, אייר פראנס, וירג'ין אטלנטיק ועוד.

"אל־על מקדמת כל הזמן פיתוחים וחדשנות דיגיטלית הן מאחורי הקלעים והן בממשקים שפוגשים לקוחות החברה. בנוסף, אל־על חתמה על אמנה לאימוץ מהלכי סביבה מול ארגון התעופה העולמי IATA.

"אל־על היא מיקרוקוסמוס של החברה הישראלית. אנשינו כוללים מנעד גילים רחב, שאנחנו מוצאים כיתרון מול הלקוחות ובהליכי קבלת החלטות. אל־על היא לא רק חברה שמספקת טיסות, יש לנו מפעל מזון גדול, מועדון נוסע מתמיד ועוד המון עשייה שנמשיך לפתח".