פרופ' ציון חגי, יו"ר ההסתדרות הרפואית בישראל
אנחנו מייצגים 28 אלף רופאות ורופאים, שבסיפור הזה של הקורונה היו לוחמים לכל דבר ועניין ונמצאו בחזית של מלחמה. הם התגייסו למשימה הזאת מיד ובמסירות אינסופית. לכן הדבר הראשון שעשינו בארגון היה להתגייס בעצמנו ולעבוד סביב לשעון, כדי להעניק להם את המעטפת הכי טובה שאפשר.
הקמנו מוקדים שייתנו מענה לכל השאלות שהגיעו מהשטח, גיבשנו מודל עבודה מיוחד שיצמצם את פוטנציאל ההידבקות בקרב הצוותים הרפואיים, נאבקנו על ציוד מיגון ועל מסגרות לילדים - והכל בצורה ממלכתית ומתוך מטרה אחת: לתת את הטיפול הרפואי הטוב ביותר לאזרחי ישראל. אני גאה על כך מאוד, ולפני הכל, אני גאה מאוד על שיש לנו רופאים ורופאות כאלה.
תמכתי - ואני עדיין תומך - בהחזרת המשק לשגרה, אבל כדי שזה יקרה בצורה הטובה ביותר, תוך הפחתת הפוטנציאל להתפרצות נוספת, החזרה הזאת חייבת להיות זהירה הרבה יותר. מוכרחים להבין: הווירוס הזה לא נעלם ולכן אנו חייבים ללמוד לחיות איתו ולסגל לעצמנו הרגלי זהירות ברורים. זה אומר לא רק להמשיך להקפיד על עטיית מסיכות ועל ריחוק פיזי, אלא בראש ובראשונה לערוך בדיקות יזומות ומדגמיות בקרב צוותי הוראה ובמוקדים שונים, כדי שנוכל לאתר במהירות רבה יותר עלייה בתחלואה, כך שאפשר יהיה להגיב באופן כירורגי, כלומר ללא השבתת מסגרות שלמות וללא פגיעה במשק ובכלכלה.
אנו סבורים שהשלב הבא חייב להיות השקעה גדולה יותר במערכת הבריאות, אחרי שלושה עשורים של ריסון תקציבי. יש להבין שחיזוק מערכת הבריאות יחזק את החברה הישראלית כולה.
ארנון בר-דוד, יו"ר ההסתדרות
ההסתדרות גילתה אחריות לאומית כבר מתחילת המשבר, והמסר עובר גם בשטח. זאת השעה לסולידריות, והוכחנו כבר יותר מפעם אחת שאנחנו מחוברים למציאות ויודעים לחשוב כמה צעדים קדימה. הבנו את גודל השעה, יצרנו חזית מלוכדת בשיתוף עם המעסיקים, והפכנו לגורם חלוץ שפעל מול הממשלה כדי להבטיח את מוכנות המשק לשעת החירום.
בהידברות עם נציגי המגזר העסקי, הצלחנו למנוע פיטורים בקנה מידה גדול יותר, תוך עידוד השימוש בחלופות. במגזר הציבורי, ההסתדרות עזרה להסדיר את המעבר למתכונת פעילות מצומצמת על חשבון ימי החופשה של העובדים, וכך למעשה פינתה למדינה זמן ומשאבים יקרים לניהול המשבר.
לצד הקריאה להזרים כסף חי להרגעת המשק, ההסתדרות, בתיאום עם המגזר העסקי, הייתה הראשונה שקראה לראש הממשלה להנחות על חזרה אחראית והדרגתית של המשק לשגרה. בד בבד פעלנו כדי לאפשר למאות אלפי ההורים לחזור למקומות העבודה שלהם. כך, למשל, ההסכמות שהובלנו מול ראשי מרכז השלטון המקומי, אשר להעסקת הסייעות, הבטיחו רצף פעילות בגני הילדים גם בל"ג בעומר.
הצלחנו לזהות בזמן אמת את הבעיות העתידיות של המשק ולהתריע עליהן בפני מקבלי ההחלטות. עוד בתחילת המשבר, ניצבה ההסתדרות מול משרד האוצר ודרשה להגן על החסכונות הפנסיוניים של אזרחי ישראל. גם כעת היינו הראשונים להתריע בפני ממשלת החירום על כך שהמענה המוצע מהמדינה עלול לסכן את החסכונות העתידיים של הציבור ואף להקשות על התאוששות שוקי ההון.
הצעדים שההסתדרות הובילה לכל אורך המשבר ביססו את מעמדה כמבוגר האחראי והמלכד במשק, גם בשעה שלמדינה זה לקח יותר זמן. הצלחנו לפרוץ דרך גם במקומות שלא נתפסים כמקומה הטבעי של ההסתדרות. היה לי חשוב שההסתדרות, כבית של כלל העובדים בישראל, תביע תמיכה נחרצת בעצמאים ובפרילנסרים, שרבים מהם נותרו ליד שוקת שבורה. המדינה לא יכולה להמשיך להתייחס אליהם כאל סוג ב'.
אסור להסתכל על אף אוכלוסייה, בייחוד בשעת משבר, רק דרך החור של השקל. אי אפשר לחזק את הכלכלה המקומית כשהמדינה נשארת בצד עם היד קפוצה. מאחורי כל עצמאי עומדת משפחה, וחלקם גם מעסיקים עובדים. מתן הוודאות הכלכלית לקבוצה זאת, וכן לקבוצות נוספות שנפגעו, הם צעדים נדרשים לשיקום ולהבראה שהמשק שלנו זקוק להם.
ההסתדרות, שהייתה הראשונה שנכנסה מתחת לאלונקה, תמשיך למלא תפקיד מוביל בצמיחת המשק ובחזרתו לשגרה מלאה. מה שעומד כעת לנגד עיניי הוא הרצון להבטיח את תעסוקת העובדים באמצעות עסקת חבילה במשק, שנפעל לקדם בשיתוף עם המעסיקים והממשלה.
המטרה המשותפת היא לא רק להחזיר את המשק למסלולו, אלא לפרוש רשת ביטחון כלכלית לכל האוכלוסיות שנפגעו. בין הנפגעים יש מאות אלפי שכירים שהוצאו לחל"ת וגילו שהם לא צפויים לשוב למקומות העבודה שלהם בקרוב.
המשק צריך להרחיב את נפח הפעילות שלו כדי להתאושש מהמשבר, ובשביל זה אנו חייבים לוודא שהמדינה עושה את המקסימום כדי שכל מקומות העבודה יוכלו לקלוט כמה שיותר עובדים בחזרה. בד בבד יש להאריך את ההקלות בזכאות לקבלת דמי האבטלה.
דני עטר, יו"ר קק"ל, הקרן הקיימת לישראל
אנחנו בקק״ל פועלים כבר כמה שנים כדי לחזק בצורה ניכרת את הנגב והגליל, מתוך הבנה שזהו תנאי הכרחי לשמירה על חוסנה של מדינת ישראל כמדינה חזקה ומתקדמת. אנחנו מאמינים שהגליל והנגב יהיו מנועי הצמיחה של הכלכלה הישראלית בעשורים הקרובים - ומשבר הקורונה סיפק לכולנו את ההוכחה החותכת לכך.
משבר הקורונה הוכיח שאסור להמשיך בציפוף האוכלוסין במרכז הארץ, בין חדרה לגדרה, ושחייבים לנצל את הפוטנציאל הגדול של הנגב והגליל לקליטת תושבים חדשים באמצעות הפיכת אזורים אלה, בצפון ובדרום, לאזורי הייטק וטכנולוגיה מתקדמים, שימשכו אוכלוסיות חדשות וחזקות.
בהמשך ישיר לתפיסה שאותה הזכרתי למעלה, במציאות הנוכחית, שבה שיעור האבטלה גואה ואזרחים רבים מתמודדים עם אתגרים כלכליים חסרי תקדים, אני מאמין שרק תוכנית לאומית מקיפה, שמתבססת על בניית אזורי תעסוקה מתקדמים ועל פיתוח הנגב והגליל, תייצר את השיפור שכולנו מייחלים לו. תוכנית "רילוקיישן ישראל 2040" של קק״ל מציעה אלטרנטיבה שתהיה רלוונטית במיוחד לתקופה שאחרי הקורונה, על כל השלכותיה.
דווקא בתקופה זאת, אוכלוסיות רבות מכירות ביתרון של מעבר לחיים חדשים בנגב ובגליל, עם אפשרות להשתלב בחיי קהילה ובמרכזי תעסוקה והייטק מתקדמים, שכן הגליל והנגב הם חממה למחקר ולפיתוח, והם ערוכים לקליטת קהילות של הייטקיסטים ופיתוח טכנולוגי.
אני מאמין כי רק באמצעות השקעה בחבלי ארץ ייחודיים אלו וקידום ופיתוח פרויקטים בתחומי התשתיות, התעסוקה, ההתיישבות, התחבורה, החינוך והסביבה, נוכל להביא לשינוי ושיפור בחייהם של רבבות ישראלים, שיבחרו לפתח את חייהם באמצעות מעבר לנגב ולגליל. יחד איתם ניצור איזון דמוגרפי, ובכך נחזק את המשק ואת המדינה.
עודד ערן, יו״ר בנק הפועלים
משבר הקורונה פגש את בבנק הפועלים בעיצומו של תהליך מתקדם להתאמת הארגון לבנקאות העתיד. בשנים האחרונות הבנו כי תחום הבנקאות משתנה וכי הארגונים הפיננסיים הגדולים יידרשו לערוך שינויים ארגוניים ותרבותיים דרמטיים כדי לצלוח את המעבר לעולם החדש, ובתוך כך להפוך דיגיטליים וטכנולוגיים הרבה יותר, רזים, יעילים ומהירים, קשובים יותר מתמיד ללקוחות ומייצרים ערך רב־משמעות עבורם, מלבד שירותי הבנקאות היומיומיים.
התפרצות הקורונה הפתיעה גם אותנו, בעודנו מנהיגים סדרת מהלכים בכיוונים אלו, והיא המחישה בצורה ברורה מתמיד עד כמה גמישות, יעילות, טכנולוגיה מתקדמת ויכולת הסתגלות מהירה הן קריטיות לארגונים חפצי חיים. מגיפת הקורונה הכריחה אותנו להאיץ את כל התהליכים הללו ולעשות את מה שחשבנו אך לפני חודשיים לבלתי־אפשרי.
בד בבד ראינו בתקופה זו את מרכזיותם של הבנקים ואת השפעתם ברמה הלאומית וחשנו את תפקידנו הקריטי בשמירה על יציבות המערכת הכלכלית כולה. החל בדאגה לרווחתו האישית של הלקוח הפרטי וכלה בהענקת סיוע להצלחתו של התאגיד הגדול ביותר לשרוד משבר בסדר גודל כזה.
המציאות הזאת גרמה לנו לשקול בזהירות יתרה כל צעד ומהלך באירוע הקורונה הדרמטי שעמו אנו עדיין מתמודדים. פעלנו ככל יכולתנו כדי למצוא פתרונות מהירים, שיעניקו שירות טוב ומונגש ללקוחותינו, על מאפייניהם וצורכיהם השונים כגון סניפי בנק ניידים, שנשלחו לבתי אבות, ופתיחת קו טלפוני ייעודי לאזרחים ותיקים. הסיוע למשק התבטא באשראי ללקוחות פרטיים ועסקיים, בדחיית תשלומי הלוואות ומשכנתאות, וכמובן, כארגון הרואה חשיבות גדולה במעורבות פעילה בחברה הישראלית, יזמנו והובלנו מגוון מהלכים לתמיכה במאבק הלאומי במגיפה כגון הענקת תרומות גדולות לבתי החולים, למד"א ולארגוני רווחה, לימוד קורסים טכנולוגיים המיועדים לאזרחים ותיקים ולילדי בית הספר היסודי ופתיחת קו ייעוץ למשפחות שנקלעו לקשיים.
בהסתכלות פנים־ארגונית, כחברה המעסיקה באופן ישיר אלפי עובדים, לצד אחריות לפרנסתם של אלפי עובדים חיצוניים נוספים ומגוון ספקים, השקענו עוד בתחילת המשבר מאמצים רבים, במטרה להעניק לעובדינו תחושת יציבות ולהימנע מפגיעה בתעסוקתם או בפרנסתם של עובדים וספקים, וניסינו, ככל האפשר, להקדים תשלומים לספקים. בהובלתם של צוותי חירום ייעודיים הענקנו סיוע, תמיכה וייעוץ לעובדים שנקלעו לקשיים כלכליים. אפשרנו עבודה מהבית לאלפי עובדים ושמרנו על קשר מתמיד עמם, וכמובן דאגנו לבריאות העובדים וסיפקנו להם ציוד לחיטוי, מסיכות, כפפות וכדומה. הקפדנו על ההתאמה של מקום העבודה לסכנות הקורונה, ולכן, בין היתר, פיצלנו את צוותי העבודה.
בימים אלו אני חש יותר מתמיד את כובד המשקל והאחריות הכרוכים בהובלת ארגון גדול, מרכזי ובעל השפעה רחבה כבנק הפועלים. אני מאמין שהמגזר העסקי ייצא מהמשבר הזה חכם יותר, יעיל יותר, קשוב יותר, ולא פחות חשוב מכך - עניו יותר מתמיד.
ברמת המאקרו, למדינה יש תפקיד אקוטי וכוח עצום בניווט המערכת הכלכלית והמשק כולו לצמיחה מחודשת, באמצעות הגדלת השקעות ממשלתיות בחברות, ובפרט בעסקים הקטנים. ובתוך כך גם הגדלה ניכרת של ההלוואות בערבות המדינה, לצד מענקים לעסקים, באמצעות עידוד ותמרוץ מעסיקים להחזיר את העובדים שנשלחו לחל"ת וכן קידום המשך פיתוח ועידוד יזמות וטכנולוגיה.
אני סבור כי המשבר הגלובלי טומן בחובו גם הזדמנויות, בהן חיזוק הייצור והצריכה המקומית, זרז להתייעלות חברות, פיתוח מודלים עסקיים חדשניים וכן שינוי תרבות העבודה בישראל והחזרת האיזון בין הבית והמשפחה לעבודה.
בהסתכלות על הסקטור הפיננסי, אני סבור כי יש לנו תפקיד חשוב בשמירה על יציבות הכלכלה ועידוד הצמיחה. תפקידנו הוא לפעול בתבונה, ברגישות ובהוגנות, במטרה לסייע ללקוחותינו לצלוח את התקופה המאתגרת הצפויה לכולנו בעתיד הקרוב. בד בבד אנו מחויבים לפעול באופן אחראי ושקול ומתוך ראיית התמונה הגדולה והבטחת יכולתנו להמשיך ולשמור על איתנות המערכת הפיננסית בטווח הרחוק ובמשברים בלתי־צפויים שהעתיד צופן בחובו.
אביגדור יצחקי, יו"ר מפעל הפיס
עם פרוץ משבר הקורונה, התמקדנו בראש ובראשונה בשמירה על בריאות העובדים, הזכיינים, וכמובן, קהל הלקוחות שלנו. לכן כבר ב־17 במרץ קיבלנו החלטה על סגירת דוכני המכירה ופעילות ההגרלות, למעט "מנוי פיס", שם תגברנו וחיזקנו בעיקר את ההטבות המותאמות לימי הקורונה, כך שהמנויים שלנו נהנו מהטבות בלעדיות ורלוונטיות למצב החדש שנוצר ־ עד הבית. לשמחתי, גם זכינו עם מנוי פיס בפרס החדשנות במסגרת "מוצר השנה 2020", בקטגוריית הטבות לחברי מועדוני הלקוחות.
נוסף לכך, נצמדנו להוראות משרד הבריאות, תקשרנו את כל ההנחיות לעובדי המפעל וציידנו את העובדים החיוניים שהגיעו לעבודה בכל אמצעי הזהירות הנדרשים. לשאר העובדים סיפקנו במהירות רבה את כל האמצעים הנדרשים לעבודה מהבית, ולזכותם ייאמר שהעבודה לא נפגעה אפילו לשנייה.
במהלך כל תקופת הקורונה ניתב מפעל הפיס את כל פעילותו ומשאביו לצורך תגבור מערך החירום הלאומי של מדינת ישראל והוביל יחד עם השלטון המקומי ובהירתמות מלאה של הדירקטוריון חבילת סיוע על סך למעלה מ־100 מיליון שקל במגוון תחומים, ובהם חלוקת מזון לאוכלוסיות בסיכון שלא יכלו לצאת מבתיהן, בדגש על אוכלוסיות בדירוג סוציו־אקונומי נמוך, סיוע חירום לבתי החולים לטובת הסבת מחלקות קיימות למחלקות קורונה, כדי לוודא שכל מי שיזדקק לטיפול, יוכל לקבל אותו. פרויקט "מד"א בקהילה", שמאפשר יכולות של מיון בבית האזרח ובכך גם מפחית את העומסים על חדרי המיון, סיוע לעמותת ער"ן כדי שיוכלו להמשיך לספק סיוע נפשי לכל מי שזקוק לכך, סיוע להטסת הציוד הרפואי של עמותת "יד שרה", סיוע לזק"א לצורך הצטיידות באמצעי מיגון ורכישת מדחומים עבור כלל הרשויות המקומיות כדי שיוכלו להמשיך לתפקד במסגרת ההנחיות ועוד.
אני מוכרח לומר שהדבר הכי מרגש עבורי היה לראות את 30 אלף המלגאים שלנו, שרבים מהם הסבו את שעות ההתנדבות שלהם לטובת הירתמות למאמץ של הרשויות המקומיות לצורך סיוע לקהילה. על תרומתם המדהימה לחברה הישראלית בכלל ובזמן המשבר בפרט, מעידים עשרות מכתבי תודה מרגשים שקיבלנו מהרשויות המקומיות.
שמחתי לראות שהרוח ההתנדבותית חדרה גם לתוך הארגון, ובאה לידי ביטוי בפעילות התנדבותית משמעותית של עובדי מפעל הפיס עצמם שהתגייסו לפרויקטים שונים בהתנדבות מלאה.
לדעתי, כוחה ומזלה של מדינת ישראל נעוצים בתגובה המהירה של ההנהגה, שאפשרה יציאה מהמשבר בשלום. נקודת יתרון נוספת וחשובה היא העובדה שמדינת ישראל נכנסה למשבר הזה כשהיא מצויה במצב כלכלי מצוין, בכלל ההיבטים, ובמיוחד בהיבט החוב הלאומי, שרובו פנימי. לכן, להערכתי, המשק הישראלי יוכל להתאושש מהר ממה שנראה כרגע. המדינה צריכה לנתב את כל האמצעים שעומדים לרשותה לטובת חיזוק המשק, באופן שיאפשר לו לחזור למצבו הקודם.
המטרה העיקרית, בראייתי, היא להחזיר את מצב התעסוקה ובעקבותיו גם את הצמיחה והצריכה במשק הישראלי, כאשר הדגש - לצד הוצאות הפיצוי לנפגעים - צריך להיות על הובלת פרויקטים חדשים בתחום התשתיות. בימים אלה מוקם מטה תשתיות לאומיות, וכמי ששימש בעבר בתפקיד יו"ר מטה הדיור, אני חושב שזה המכשיר הטוב ביותר שיסייע להוציא את המדינה מהאטה לצמיחה ובהדרגה למצב הכלכלי שבו הייתה ישראל לפני פרוץ הקורונה.
דני נווה, יו"ר כלל ביטוח
בימים אלו, כשאנו חוזרים בזהירות לשגרה, בפתחו של חג השבועות, אין סמלי מלחשוב, כחברה וכבודדים, כיצד "ליצור" ביכורים לאחר תקופה מאתגרת כל כך ובעת שהתחזיות צופות כי המגיפה עוד תשוב לסירוגין לחיינו. משבר זה הוא עוד הזדמנות להדגיש את מה שכבר ידענו. משק כנפיים של פרפר במרחק אלפי קילומטרים, או עטלף במקרה זה, יכול ליצור שינוי גדול בסביבה הטבעית שלנו. בהתאם, אנו נדרשים להיות ערוכים תמיד ולהבין את הכוחות הפועלים בעולם, טרם השפעתם עלינו.
חברת כלל ביטוח ופיננסים, מעצם היותה גוף חשוב בניהול כספי הציבור, ערוכה תמיד לתרחישי קיצון, ועל כן הסתגלותנו למציאות החדשה הייתה מיידית. בתוך ימים ספורים נערכנו לתת את כל השירותים לסוכנינו וללקוחותינו בפלטפורמות מגוונות, בעת שתשתית הדיגיטל המפותחת שיש לחברה שימשה כפלטפורמה העיקרית לפעילות.
מתוך המשבר למדנו כי לציבור הרחב יש יכולת להסתגל במהירות לצריכת שירותים באופן שאינו שגרתי. יכולות אלו עומדות לרשות ארגונים באשר הם, כדי לערוך שינויים תפיסתיים בפעילותם העסקית גם בשגרה.
ייחודו של משבר הקורונה הוא בפגיעתו המיידית במרבית משקי הבית בעולם. זאת העת של ממשלות להתערב ולסייע לאזרחים ולהמשיך ולשמור על התוצר הלאומי ועל הרוח החיה. הצלחה באתגר זה הכרחית עבורנו, והיא שתאפשר לנו לשמור על היסודות החזקים והבריאים של כלכלת ישראל.
ד"ר רון תומר, נשיא התאחדות התעשיינים
חברות רבות בתעשייה מצויות במשבר בעקבות הקורונה. אחת הסיבות לכך היא ירידה בביקושים. כלי החמצן ההתחלתי שנתנה הממשלה, בצורה של מתן הלוואות, עזר באופן זמני, אבל אי אפשר לקחת הלוואות לנצח. הלוואה שעסק לוקח לחודש וחודשיים עלולה לעלות לו בפירעון לאורך שנים. מה שבעצם אנו זקוקים לו הוא מנגנון פיצויים מובנה, בדיוק כמו שמקובל אחרי מלחמה או מבצע בדרום, ובדיוק כפי שמס רכוש מכניס יד לכיס ונותן את הפיצוי למי שנפגע, כך נחוץ גם בזמן הקורונה. לצורך ההדגמה, מפעל בקבוקים שממשיך לעבוד, אך בשל המצב נוצרה ירידה חדה בביקושים ובייצור שלו, המדינה צריכה לפצות אותו מכיוון שאותו מפעל לא יכול להרשות לעצמו לקחת הלוואות לנצח.
לא רק תעשיינים זקוקים למנגנון הפיצוי, אלא גם ענפים שונים במשק, לצורך העניין בעל אולם אירועים, שכל עובדיו בחל"ת, הוא קיבל הנחה בארנונה אך העסק עדיין מדמם. אם המדינה לא תעצור את הדימום של אותו בעל עסק, הוא יקרוס גם כן.
ברוב מדינות העולם השקיעו כ־10% מהתל"ג להתמודדות עם משבר הקורונה. 10% מהתל"ג הישראלי עומד על כ־150 מיליארד שקלים. מדינת ישראל נתנה עד עכשיו בין 80־100 מיליארד שקלים, וחלק מהכסף היה מהלוואות, כך שנותרו לנו עוד כמה עשרות מיליארדים שיכולים לפצות את כל המשק ולתת לו לעבור בשלום את התקופה הזאת. אם זה לא יקרה, הכלכלה שלנו עלולה למצוא את עצמה לא רק עם גירעון תקציבי, אלא גם עם חוסר יכולת להניע את גלגלי הצמיחה שלה.
מנועי הצמיחה העיקריים במשק הם התעשייה וההייטק. הממשלה צריכה לתמוך בכל דרך בענפים הללו ולחזקם, מכיוון שמהם ייכנסו בסופו של דבר ההכנסות העודפות. בשנים האחרונות ראינו שהצמיחה בישראל התבססה בעיקר על עלייה בצריכה הפרטית ועל ביקושים בנדל"ן, כיום, מן הסתם, הביקושים הללו ייפסקו מכיוון שאנשים שומרים על כספם וממעטים בהוצאות גדולות. כדי למנוע את עצירת מנופי הצמיחה, יש לבנות תוכניות חיזוק ותוכניות סיוע לתעשייה.
מדינות שישכילו לעודד את התעשייה שלהן ולתמוך בה ראשונות, הן אלה שיהיו להן יותר הזדמנויות לאחר המשבר. ולא יהיו הזדמנויות לכולן, מכיוון שהענפים יצטמקו. כולי תקווה שממשלת ישראל תדע לייצר תוכניות סיוע, תוכניות עידוד, מענקי חדשנות והשקעות, מכיוון שהערוגה מצטמצמת וכולם יילחמו עליה, אם לא נעשה את זה, נאבד את מנוע הצמיחה שלנו.
אוריאל לין, נשיא איגוד לשכות המסחר
משבר הקורונה וההסגר שהגיע בעקבותיו יצרו בעיה חברתית חמורה בישראל, המתבטאת בעיקר בפילוג של העם, שעלול להוביל למשבר חברתי עמוק. במגזר הפרטי בישראל מועסקים יותר מ־2.5 מיליון אזרחים, לא רבים מודעים לכך שמיליון ומאה אלף המובטלים בישראל בעקבות המשבר מגיעים מהמגזר הפרטי עצמו. כשמביטים על המספרים הללו, אי אפשר להתעלם מגודל המשבר ומהעול המוטל על מגזר זה ומהעסקים הרבים והשירותים שנפגעו קשה מאוד כתוצאה מכך. השבר היה ועודנו חמור מאוד.
כשמביטים על ניסיונות הטיפול של המדינה במשבר, מוצאים ליקויים רבים. המדינה עשתה שגיאות בדרך, ולדאבוננו, נתפסה לא מוכנה כשלא הבינה את גודל הבעיה. הפתרונות נוהלו בעיקר בידי הפקידות הבכירה באוצר, לא הוכנה תוכנית כלכלית רצינית ומסודרת - והתוצאה הייתה מדיניות של טלאים על גבי טלאים בניסיון לפתור את הבעיה. נוסף על כך הוצע פתרון שעורר גיחוך, בעת שמרכז הכובד של הסיוע הופנה להלוואות מהבנקים. אנשים שנמצאים במצב קשה מאוד ולא מקבלים כסף נאלצים להתברבר בתהליכי קבלת הלוואה מהבנקים, כשבאופן טבעי החזקים מקבלים סכום גבוה יותר. החלשים? פחות.
כדי להתאושש מהמשבר, אנחנו צריכים לקבל החלטה אמיצה להקפיא את הרגולציה לשנת 2020. אפשר לקדם מהלכים שאינם תלויים בתקציב המדינה. דחיית תשלומים כמע"מ, לדוגמה, כשאנחנו מייבאים סחורות וחומרי גלם מחו"ל. במקום לשלם את המע"מ בעת השחרור, אם נגבה אותו לאחר ביצוע פעולת המכירה, נוכל (בהתחשב בהיקף הגדול של היבוא) להקל על התזרים הכספי בצורה משמעותית יותר.
עלינו לתת לעסקים את החופש לפעול, לשקם את עצמם ולצמוח מחדש בתקופה זאת. כדאי לציין שנתוני הצריכה הפרטית בישראל עמדו בשנת 2019 על 263 מיליארד שקלים, סכום אדיר לכל הדעות. כעת החוכמה היא לקחת את הנתונים הללו ולהבין כיצד אנחנו מנתבים את כוח הקנייה העצום של השוק הישראלי הפרטי לטובת השוק מקומי. כדי להצליח בכך צריכה להיות חשיבה רצינית ואמיצה, שכוללת את הפסקת האפליה של המגזר המקומי בישראל לרעה לעומת תוצרת חוץ.
המגזר המקומי שלנו נמצא בעמדת נחיתות לטובת ספקים זרים. כעת זה הזמן הנכון שבו על המדינה להחליט החלטות אמיצות נטולות פופוליזם ומתוך הבנה שזה הזמן שבו עליה לתת למגזר העסקי להתאושש.
פרופ' שוקי שמר, יו"ר אסותא מרכזים רפואיים ולשעבר מנכ"ל משרד הבריאות
מגיפת הקורונה ששטפה את העולם נגעה גם בישראל. מדיניות המניעה וההכלה הביאה את ישראל למצב טוב יחסית - ועוד נלמד בעתיד את הגורמים האחרים שתרמו לתחלואה הנמוכה, מלבד הסגר לסוגיו, כמו גיל האוכלוסייה בישראל, אקלים, סביבה סוציו־אקונומית, גנטיקה, חשיפה קודמת לזיהומים צולבים ועוד.
רשת אסותא הכינה את התשתית לקליטת חולי קורונה, ובבית החולים אסותא אשדוד אושפזו חולי קורונה בשתי מחלקות בהתארגנות מהירה.
הגבלות משרד הבריאות על הפעילות השוטפת (אלקטיבית) של בתי החולים והמרפאות היו מוקדמות מדי וללא כל פרופורציה ליכולת הספיגה של מערכת הבריאות, ואת נזקיה הצפויים - בעיקר הרפואיים, אך גם הכלכליים - נוכל לאמוד בעתיד.
בצל הקורונה תעמוד מערכת הבריאות בפני אתגר עצום: הענקת השירות הרפואי הטוב ביותר לחולים. הדבר יחייב הקצאת משאבים נוספים, בעיקר להגדלת תקני כוח אדם - רופאים ואחיות - בבתי החולים ובקהילה. יש צורך בפיתוח דרמטי של האשפוז הביתי ובניצול אמצעים טכנולוגיים קיימים של בינה מלאכותית ורפואה מרחוק, תוך שימוש בסנסורים רפואיים מתקדמים לניטור ולבקרה רפואית.
החורף הקרוב מחייב התייחסות מיוחדת והקמת צוותי משימה ברמה הלאומית (למדיניות) ובבתי החולים וקופות החולים (לביצוע). מדינת ישראל וקופות חולים צריכות להיערך למבצע רחב היקף של רכש חיסונים למניעת מחלת השפעת, בהיקפים של 4־5 מיליון חיסונים, תוך הגדרה מקצועית מדוקדקת של קדימויות ועדיפויות למתן החיסון. מערך הבדיקות לאבחון חולי קורונה בעת הזאת חייב להיות נרחב, בסדר גודל של עשרות אלפים ליום.גם בדיקות לזיהוי הדבקה ואבחון חולים (בדיקות המטושים, PCR) וגם בדיקות לבדיקות תחלואה חריפה ותחלואה קודמת (בדיקות סרולוגיות מסוג IgM ו־EgG, בהתאמה). הבדיקות צריכות להיות זמינות לכל רופא בקהילה, ויש להיערך לקבלת תשובות בתוך 12 שעות. העולם הרפואי והמדעי יגביר את הקצב למציאת תרופות יעילות לטיפול בקורונה וגם יעשה מאמץ־על לפיתוח חיסונים, שהם התקווה הגדולה לבלימת המחלה.
עם כניסתו של שר הבריאות החדש, ח"כ יולי אדלשטיין, זה הזמן לתכנון רב־שנתי של מערכת הבריאות, ש"הורעבה" במשך שנים, והמבחן יהיה כמובן בהשגת התקציב המתאים לקידום המערכת.
ליאור רוזנפלד, נשיא לשכת סוכני הביטוח
גם במשבר הקורונה הוכחה נחיצותם של סוכני הביטוח, שגם הפעם עמדו בקו האש. מתחילת משבר הקורונה, וגם בעת הנוכחית, סוכני הביטוח מייעצים לציבור איך, למרות המצב הכלכלי הקשה, אסור לפדות את קופות הגמל או קרנות ההשתלמות. הבענו כעס רב על הצעת ראש המל"ל להפסיק את ביטוחי הפנסיה לחצי שנה, מכיוון שזו הצעה לא אחראית. יש אפשרויות אחרות כמו מתן הלוואות, הקטנת פרמיה, שינוי מסלולים, והם יעילים הרבה יותר במזעור ההפסדים שנוצרו מתחילת המשבר ושומרים על הפיקדונות בשלמותם.
נכון להיום, בעקבות עבודתם של סוכני הביטוח מתחילת המשבר, התוצאות בשטח מדברות בעד עצמן. כחצי מההפסדים נמחקו, אך עם זה, מומלץ מאוד למעסיקים המחזירים בימים אלו עובדים מחל"ת, בפרט בתחום המזון והאירועים, לקבוע פגישה דחופה עם סוכן הביטוח לפני שפותחים את העסק מחדש, כדי לוודא שיש כיסוי מותאם לתקופה הנוכחית כגון מלאים של סחורות, ביטוחי צד ג' והשלמות של התנאים הסוציאליים לעובדים.
הקורונה היא משהו שאף אחד מאיתנו לא צפה. יש עסקים שכבר לאחר שבועיים הבינו שהם לא מסוגלים להחזיק את עצמם. עסק במדינת ישראל חייב ללמוד לשמור שקל לבן ליום שחור, וגם בנושא הזה חשוב להתייעץ עם סוכני הביטוח. אנחנו עוסקים בכל נושאי החסכונות הללו גם לימים שבהם העובדים לא יוכלו לעבוד. יש לנו כיסוי, שלצערנו עדיין לא תפס במדינת ישראל - כיסוי עבור ימי מחלה של העובדים. בעת משבר הקורונה התגלה דבר חדש: גם מי שהיה בבידוד נחשב חולה, ומדינת ישראל הכירה בבידוד כבתעודת מחלה. כתוצאה מכך, מעסיקים רבים קרסו. לו היו רוכשים ביטוח דיני מחלה לעובדים, היו יכולים למזער את הנזקים עד למינימום. צריך להיות ערוכים לכל תרחיש.
אני חושב שכולנו קיבלנו קצת פרופורציות והוכחות על איך אנחנו יכולים לעבוד גם מרחוק, גם מהבית, גם בשעות עבודה אחרות. הוכח שהמשק יודע להסתגל.
בפרט בימים אלו, אני ממליץ לציבור בישראל להקפיד על קניית כחול־לבן. חשוב לכולנו לחזק את המשק ואת הכלכלה הישראלית, וגלגל של קנייה האחד מהשני יעשה רק טוב לשיקום הכלכלה בארץ.
יואב שמחי/ יו"ר הסתדרות העובדים הלאומית
בפתח חג השבועות, חג הקציר, שבו נוהגים להביא מנחה של קציר חיטים, נדמה כי החברה הישראלית קוצרת את פירות העשייה רבת השנים בשוק העבודה בישראל ומתמודדת בצורה דרמטית עם האתגרים שבו.
אי אפשר להתעלם ממגיפת הקורונה, שפקדה את ישראל בתחילת חודש מרץ ושהשלכותיה מורגשות גם היום, מגיפה, שהביאה לשיבוש שוק העבודה בישראל ולמצב שבו מקומות עבודה רבים נסגרו, עובדים הוצאו לחופשה ללא תשלום, עובדים פוטרו, משרתם הופחתה, עובדים אשר המשיכו לעבוד הועסקו במגבלות, לא הורשו לעתים לעשות שעות נוספות והיקף הכנסתם נפגע באופן ניכר. משבר זה לא פסח על העצמאיים העובדים, על הפרילנסרים, על המעסיקים הגדולים והקטנים כאחד.
דבר אחד היה ברור, זאת הייתה העת להתגייס, לאחד כוחות, לגלות ערבות הדדית, עובדים, ועדי עובדים, מעסיקים, גורמי ממשל - ולפעול כולם יחד, בכל דרך, כדי שעל סדר היום, מדי יום, יעמדו כל האמצעים לרשות אזרחי ישראל, תושבי ישראל ומהגרי העבודה, כדי שיוכלו להמשיך לחיות ולהשתכר בכבוד. כך פעלה ההסתדרות הלאומית בתקופת המגיפה והעניקה מענה לכל עובד בישראל, ללא קשר לחברותו בה.
התודעה המרכזית אשר ליוותה אותנו בימים אלו הייתה חד־משמעית: כולנו מתמודדים עם הקושי, מי יותר ומי פחות, המשבר לא פסח על איש.
ואומנם, משחולפים הימים, שוק העבודה חוזר אט־אט למתכונתו, ודווקא בעת הזאת יש לפעול בכל דרך כדי לשמר את השיח החשוב בעולם העבודה. השיח שמבין שאין צד נגד צד, אין עובדים נגד מעסיקים. אכן יש עמדות שונות וראייה אחרת, אבל האינטרס הוא אינטרס זהה ומאחד לכולם: הצלחת העובדים והצלחת מקום העבודה.
דווקא בימי המשבר התחדדו לא מעט נקודות בעולם יחסי העבודה: גילוי האחריות של מעסיק כלפי ועד העובדים, ההבנה כי מקום עבודה מאורגן מעודד סולידריות, עשייה משותפת ויכולת גיבוש מאמצים להצלחת החברה ופרנסת עובדיה היא הדרך המיטבית להתמודד עם כל משבר.
ערכים אלו של עבודה מאורגנת מהווים בעיניי עוגן וביטחון עבור כל עובד, ודווקא בעת הזאת הדרך החשובה למימוש זכויות הצדדים ליחסי העבודה היא באמצעות הצטרפות לארגון עובדים.
אין לי ספק כי גבולות ישראל המסוגרים הבהירו לכל אחד מאיתנו כי רק ביחד בתוך הגבולות הצלחנו להילחם במגיפה הנוראית. זאת העת של כולנו, יחד, להעדיף את החברות הישראליות ואת מקומות העבודה שמאפשרים לעובדים להקים ועד עובדים, לקדם את זכויותיהם ולהבטיח את עתידם.
איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל
משבר הקורונה גרם לאי־ודאות ולדאגה בחייהם של אזרחים רבים. שופרסל, בהיותה רשת הקמעונאות הגדולה בישראל, מוגדרת כמקום עבודה חיוני ולה תפקיד מרכזי בהתמודדות המדינה עם המשבר בשל יכולתה לספק מזון, תרופות ומוצרי צריכה חיוניים נוספים.
מרגע התפשטות הווירוס בישראל, הופעל נוהל חירום בחברה והצבנו לנו למטרה לעשות כל שביכולתנו לספק שירות רציף תוך שמירה על זמינות מוצרים מרבית.
התאמנו את הסניפים לפי הנחיות משרד הבריאות, כדי שנוכל לאפשר קנייה נעימה ובטוחה ולשמור על בריאות הלקוחות והעובדים. גייסנו אלפי עובדים חדשים למערך הסניפים ולערוץ מכירות האונליין, השקענו משאבים רבים למיגון העובדים והלקוחות והגדלנו את מערך ההיסעים לעובדים.
לאור הגידול הניכר בערוץ מכירות האונליין, עשינו בתוך ימים ספורים מהלכים רבים להגדלת כמות המשלוחים המסופקים, בהם פתיחת מחלקות חדשות בעשרות סניפים לליקוט הזמנות אונליין, הוספת משמרות לילה ופיתוח הצעות ערך משלימות, בהן חלוקת מארזי מזון לאוכלוסיית הגיל השלישי בשיתוף פיקוד העורף. כל זאת לא היה אפשר לקיים ללא התרומה והמסירות יוצאת הדופן של עובדי החברה.
כדי שנוכל להתגבר על משבר הקורונה ולחזור למשק צומח, עלינו לתמוך בימים אלו בספקים הקטנים והבינוניים ובענף החקלאות בישראל, שנפגעו בחודשים האחרונים.
אנו בשופרסל נמשיך לפתח את המותג הפרטי, שבו אנו נותנים שטח מדף גדול לספקים כחול־לבן, ונמשיך להציג בסניפים מחלקת ירקות ופירות המבוססת כמעט במלואה על החקלאות הישראלית.
ענפים רבים במשק חוו טלטלה עם השפעה לטווח ארוך. שוק העבודה בישראל יהיה חייב להתאים עצמו למצב החדש, ועובדים יאלצו לבצע הסבות מקצועיות ולעבוד בענפים שונים בעלי פוטנציאל צמיחה.
התגברות על המשבר תלויה ביכולת החברות לערוך במהירות ובגמישות התאמות למגמות הצרכניות המשתנות ולהניע מהלכים עסקיים חדשים לאור ההזדמנויות שייווצרו.
חנן פרידמן, מנכ"ל בנק לאומי
את המעבר משגרה למצב חירום עשינו בחדות כבר ב־28 בפברואר, וזה כלל שורה ארוכה של צעדים, שתקצר היריעה מלפרט. הייתה כלפינו בתחילה ביקורת על כך, אך בתוך שבוע גופים רבים ביקשו לדעת מה עשינו - ואימצו. מהר מאוד כ־40% מהעובדים שלנו עבדו מהבית, תוך חיבור מלא ומאובטח לכלל מערכות הבנק. בד בבד רתמנו את העובדים, תוך שהבהרנו שלאומי נכנס למשבר הזה חזק מאי־פעם. כפועל יוצא מכך הבהרנו שזאת העת לנהל את הסיכונים בצורה מוקפדת, אך להיות שם עד כמה שאפשר עבור הלקוחות, כדי לסייע להם לצלוח את המשבר.
המעבר החד למצב חירום, לצד רתימת העובדים, אפשרו לנו להשיק ראשונים מגוון פתרונות ומוצרים לטובת הלקוחות, בכל סגמנטי הפעילות. כך, היינו ראשונים שהשיקו הקפאה של תשלומי משכנתאות והלוואות מכל הסוגים, וזאת ללא עמלות בגין ההקפאה. הצענו לעסקים מסלול הלוואה ייעודי בתנאים מועדפים, לרבות במסגרת הקרן בערבות המדינה, תוך טיפול מהיר ומיצוי מספר פעמים של המסגרות הכספיות שניתנו לנו על ידי החשכ"ל. השקנו מספר יוזמות שנועדו לאפשר ללקוחות לבצע יותר פעולות בערוצים הדיגיטליים, ללא הצורך להגיע פיזית לסניף, כמו "משכנתה טוטאל דיגיטלית", והגענו למצב שבו מכלול השירותים ניתנו בדיגיטל או בטלפון, ללא צורך להגיע לסניף.
כמענה ללקוחותינו הקשישים בתקופה מאתגרת זאת, שלחנו בנקאים ממוגנים לבתי אבות כדי לתת לדיירים שם שירותים, הרחבנו את פעילות סניפי הבנק הנייד שלנו בבתי אבות ודיור מוגן, ושלחנו באופן יזום כרטיס מסוג דביט לאלפי לקוחות מבוגרים שלא היה ברשותם כרטיס אשראי, ללא עלות. "לאומי אחרי", שבשגרה עוסקת בדור המחר, נרתמה וסייעה לבתי חולים ולבתי אבות עם המון נשמה.
מה צריך לעשות כדי לצאת מהמשבר? ודאות היא קריטית בכלכלה. הדבר החשוב ביותר למשק כיום הוא יצירת יותר ודאות. נכון לקבל החלטות מהר כדי ליצור ודאות, גם במחיר של טעויות פה ושם. בנק ישראל והממשלה נקטו פעולות מיידיות בתחילת המשבר, וזה לדעתי עזר מאוד. כעת צריך לטפל בעסקים בענפים שצפויים להיפגע עוד חודשים ארוכים קדימה, ליצור גם עבורם ודאות וכך לאפשר להם - ולענפים שמושפעים מהם - לקבל החלטות מושכלות. זו הדרך להחזיר את המשק מהר ככל שניתן לפסי הצמיחה וירידה ברמת האבטלה. זה גם יעודד הכשרות מקצועיות למקצועות שיהיו במחסור "ביום שאחרי".
בענף הבנקאות, ראינו במהלך המשבר את חשיבות הדיגיטל ובהחלט נהנינו מההובלה שלנו בתחום. קפיצת המדרגה הענקית בשיעור הלקוחות שצורכים שירותים בדיגיטל תחייב התאמה משמעותית של המודל התפעולי והשירותי לטעמים העדכניים של הלקוחות, וזה בהחלט יהיה שינוי מרענן והזדמנות עסקית לתעשיית הבנקאות.
טל גרנות־גולדשטיין, מנכ"לית HOT
משבר הקורונה המחיש את חיוניותן וחשיבותן הלאומית של תשתיות התקשורת בכל תחומי החיים: כלכלה, תעסוקה, חינוך, בריאות, צמצום פערים בחברה הישראלית ועוד.
השהייה הממושכת של הישראלים בבית והצורך לספק פתרונות עבודה ולמידה מרחוק האיצו תהליכים בכל הקשור לשימושים ההולכים וגוברים ברוחב פס ובשירותי תקשורת.
במהלך התקופה הגיעה צריכת שירותי התקשורת, לרבות האינטרנט, הטלוויזיה ואפילו הטלפון הקווי, לשימושי שיא עם גידול של יותר מ־40% בצריכת רוחב הפס בשירותי האינטרנט, ויותר מ־100% שימושים ביחס לתקופה שלפני.
רשתות התקשורת עמדו בהצלחה באתגר במשבר הנוכחי, אולם תקופת הקורונה המחישה את הצורך והדחיפות מבחינת חוסן לאומי להשקיע בתשתית אינטרנט יציבה וחזקה. בעשור האחרון השקיעה HOT יותר מ־10 מיליארד שקלים בתשתיות התקשורת. ומן העבר השני, הכנסות שוק התקשורת הישראלי נמצאות בשחיקה קשה - והדבר בא לידי ביטוי בדוחות הכספיים של כלל חברות התקשורת.
מדינת ישראל מפגרת ביחס לעולם בתשתיות תקשורת מתקדמות. כדי לוודא שהיא תהיה מוכנה לאתגרי העתיד, נדרשת בשנים הקרובות השקעה של לפחות 4 מיליארד שקלים נוספים בפיתוח תשתיות תקשורת מתקדמות. אתגר זה משותף לממשלה ולחברות התקשורת, והוא חייב להיות ראשון בסדר היום הכלכלי־חברתי.
במהלך תקופת הקורונה, HOT, כחברת תקשורת מובילה, הייתה לב לבו של הבית. על רקע השימוש המוגבר, הן בתשתית האינטרנט והן בטלוויזיה, עובדי החברה התגייסו ועבדו לילות כימים כדי להעניק ללקוחותיה חוויית שהייה טובה בבית.
מתחילת משבר הקורונה, נערכנו לשימוש מוגבר ברשת האינטרנט ופעלנו באופן שוטף להרחבת רשת האינטרנט ולשמירת יציבותה. כן פתחה החברה מוקד טלפוני ייעודי למבודדים, שנתן לשוהים בבית מענה והדרכה מפורטת על טיפול בתקלות.
במהלך התקופה, הרחיבה HOT את שעות התוכן הטלוויזיוני, עם תוספת חינם של יותר מ־20,000 שעות ו־35,000 כותרים והתאמת התוכן הנדרש לאנשים הנמצאים בבית - פנאי, שעות כושר, בידור, העשרה וכמובן, למידה.
החברה העניקה תשומת לב לכל קבוצת גיל. הילדים נהנו משעות תוכן רבות, ויחד עם משרד החינוך היא העלתה כ־12 ערוצים לכל כיתת לימוד. לאוכלוסייה המבוגרת הושק ערוץ ייעודי עם עדכוני משרד הבריאות.
אבל, ללא ספק, הרגע רב־המשמעות ביותר עבורנו כחברה במשבר, היה כשהחלטנו, בעצה אחת עם ועד העובדים, כי משפחת HOT תישאר מלוכדת וכי אף אחד מהעובדים לא ייצא לחל"ת. כן הוחלט ששכר העבודה והיקפה לא יקטן או יפגע. עובדי HOT נותרו מלוכדים ועם ערבות הדדית, גם בתקופת הקורונה.
אייל מליס, מנכ"ל קבוצת תנובה
כשמגיפת הקורונה החלה לסגור עלינו, וקדחת קניות המזון החלה, ביקר שר הכלכלה היוצא אלי כהן אצל יצרניות המזון גדולות וצילם את מנהליהן מבטיחים לציבור שאין ולא יהיה מחסור במזון בישראל - ושיתף זאת ברשתות החברתיות ובתקשורת. היה לממשלה ברור שהאחריות להאכיל את אזרחי ישראל היא בראש ובראשונה של היצרניות המקומיות, ושכשמדברים על ביטחון תזונתי, קודם מוודאים שהייצור המקומי ערוך וחסין.
ואכן תנובה הייתה ערוכה והתאימה עצמה במהירות למציאות המשתנה, בכל היבטי פעילותה. כבר כשהמגיפה התדפקה על גבולות ישראל בפברואר, נערכנו עם מלאים גדולים, גם כדי לתת מענה ל־600 אלף ישראלים "נוספים", שבדרך כלל נמצאים בחו"ל בפסח. נקטנו צעדים מחמירים במפעלים כדי לוודא את בטיחות המזון ורציפות הייצור והאספקה וכדי לשמור על בריאות העובדים. עמדנו בקשר רציף עם שותפינו החקלאים, שהתחייבו לאספקה מוגברת, והקמעונאים, כדי לתת להם מענה בכל עת. כשזיהינו את הצורך במשלוחים עד הבית, הוספנו לאתר המכר שלנו חבילות של מוצרי בסיס שמגיעות עד בתי הצרכנים, מהיום להיום, ובשליחות בחינם. הגדלנו את התרומות שלנו לקהילה ושלחנו מאות אלפי מוצרי מזון לקשישים עריריים, משפחות במצוקה, וכמובן - לצוותים רפואיים ברחבי הארץ.
עתה, כשפנינו קדימה, אני מקווה לראות את הממשלה מסירה את החסמים בפני בעלי העסקים הקטנים והעצמאים ומכניסה יד נדיבה לכיס כדי לתמוך בענפים שנמצאים בקצה שרשרת אסטרטגיית היציאה. הגישה צריכה להיות: קודם לתת - ורק אחרי זה לשאול שאלות. אחרת נישאר בלי התשתית הכלכלית שמפרנסת רבים מאזרחי ישראל.
אני גם מקווה שהמדינה לא תסבול מזיכרון קצר שלעתים מאפיין את מחוזותינו, ותדע לשמור על התעשייה המקומית ועל החקלאות. לא על חשבון תחרות ויבוא, אלא על ידי יצירת איזון ראוי. כי אם יש משהו שהמשבר הזה הוכיח הוא זה שללא תעשייה מקומית חזקה, היינו נמצאים במקום אחר לגמרי.
רן עוז, מנכ"ל מגדל ביטוח
הפגיעה שנגרמה בעקבות משבר הקורונה למשקי בית רבים ולחברות קטנות וגדולות כאחד היא קשה. ההתמודדות ברמה האינדיווידואלית כוללת הקטנת הוצאות, שאצל חברות רבות מתבטאת גם בהתייעלות רחבת היקף. התמודדות זאת מביאה לסחרור ברמת המאקרו, שאיתו צריכה הממשלה להתמודד.
כלכלה היא מערכת של ציפיות ואמונות. אנחנו לא יודעים מה צופן העתיד, אבל מעריכים שהדברים יתגלגלו באופן מסוים, ועל בסיס אמונות אלה מקבלים החלטות כלכליות (צורכים ומשקיעים).
לכן יש חשיבות גבוהה לאמון של האזרחים בצעדים שאותם נוקטת הממשלה, שממנה מצופה לפעול ולהגיב במהירות. עד כה, פעלו הממשלות במרבית השווקים המפותחים בהתאם, ולכן שוקי ההון, שמשקפים את הציפייה והאמונה של האזרחים, מתפקדים באופן טוב יותר מאשר הכלכלה הריאלית.
בהסתכלות קדימה, חשוב לזכור שהמשבר עדיין לא מאחורינו ולכן למרכיב הכלכלי ולמרכיב הבריאותי יש משקל דומה בהשפעה על הכלכלה. לדעתי, זאת השעה שבה המדינה צריכה לאמץ דרכים בלתי־שגרתיות לסייע למשק באופן מהיר ואפקטיבי.
בהסתכלות על השווקים הבינלאומיים, קשה לא להתרשם מהאופן שבו האמריקאים מתנהלים במשבר בפן הכלכלי. בולטת במיוחד היכולת של הממשל האמריקאי למנף את תוכניות התמריצים בעזרת חיסכון ארוך טווח, וזהו מודל שלדעתי ראוי לאמץ גם כאן אצלנו. בבסיס הרעיון, הממשל מספק ״ביטוח״ פיננסי למשקיעים ובכך מאפשר פעילות תקינה של השווקים גם במצבי משבר והופך את עלויות המימון בכלכלה לזניחות. שימור הנזילות והפעילות התקינה של השווקים מסייע לכלכלה להמשיך בפעילותה, תוך השקעה מינימלית של הממשלה.
נושא הביטחון התעסוקתי של העובדים הוא אחד הנושאים הקריטיים בעיניי להחזרת האמון בקרב הציבור, וזהו אחד הדברים שיש לטפל בהם במהירות האפשרית. ישראל, מצידה, מנעה פיטורים כאשר התירה להוציא עובדים לחל"ת והבטיחה לשלם את דמי האבטלה בתקופת הביניים. כעת, בחזרה לפעילות כלכלית, רצוי לבחון גישה דומה לזאת של הגרמנים במהלך המשבר, כאשר סייעו באופן ישיר למעסיקים כנגד המשך העסקת עובדים. גם בארה"ב תמך הממשל בהחזרת עובדים למעגל התעסוקה על ידי כך שהכריז כי ההלוואות יהפכו למענק עם החזרת העובדים.
אנחנו במגדל השקענו מאמצים רבים במטרה להימנע מפיטורים והוצאה לחל"ת במהלך המשבר, מתוך אמונה כי הביטחון התעסוקתי של העובדים חשוב לנו כארגון והכרחי לנאמנות העובד לארגון שאליו הוא משתייך.
המשבר הנוכחי כולל שרשראות ארוכות של יחסי גומלין שהסתבכו בשל המגבלות והירידה בהיקפי הפעילות הכלכלית. עסק שנסגר לתקופה ארוכה מתקשה לשלם לעובדים, לספקים ולמשכירים. בצד השני לא נמצא כיס עמוק, אלא משקי בית ועסקים אחרים הנקלעים לקשיים או כספי פנסיה. אם המדינה לא תציע הסדרה ברורה של הנושא, אנו עשויים להיקלע לתקופה ארוכה של תביעות וניסיונות ליישב את הבעיה באופן משפטי.
גם חברות מסחריות יכולות לתרום להסרת מכשולים בפעילות הכלכלית, למשל באמצעות שמירה על מוסר תשלומים גבוה ככל האפשר דווקא בימים כאלה. במגדל, לדוגמה, פעלנו במהירות, עם תחילת המשבר, במטרה להקדים תשלום לספקים ולשותפים עסקיים, עוד לפני חג הפסח, והבטחנו שלא ייפגעו.
בשלב הבא, כדי להבטיח צמיחה, חשוב שלא נפסיק להשקיע. לכן המדינה צריכה להגביר את ההשקעה בתשתיות. השקעה כזו מצריכה מימון מסיבי. למשקיעים המוסדיים יכול וצריך להיות חלק ניכר בהשקעות אלו, בייחוד בזמן משבר, המעמיק מאוד את הגירעון.
מכיוון ששם המשחק הוא יחסיות, נקודת המוצא, שבה המצב הבריאותי בישראל טוב יחסית, היא מבטיחה. שימור מצב זה, בשילוב סיוע כלכלי ומניעת מיתון ארוך טווח, יאפשרו למשק הישראלי לצאת מחוזק באופן אבסולוטי, ובוודאי באופן יחסי למשקים אחרים בעולם.
רן סער, מנכ"ל מכבי שירותי בריאות
מכבי עומדת בקו החזית מול נגיף הקורונה. פעלנו בשני מישורים: התארגנות למצב החדש והאצת שינויים חשובים. ההתארגנות הייתה יסודית, מהירה ומקיפה, בדיוק כמו במבצע צבאי. בשיא המגיפה היו לנו במכבי קרוב ל־3,000 "מאושפזי בית" בו־זמנית. בכל בתי החולים בישראל היו יחד כ־400 מאושפזים. תגובה מהירה ועריכת התאמות למצב החדש סייעו לנו לעשות מאות פעולות שונות מאלו הנהוגות בשגרה, ובכל הצלחנו להעניק את השירות המיטבי לחברי הקופה.
ראיתי חשיבות בהמשך ניהול הדיונים והעברת ההחלטות והמדיניות במסודר, ובהתאם לכך כינסתי את הנהלת הארגון לשיחות מרחוק בווידיאו. אני מוריד את הכובע בפני כל אנשי קבוצת מכבי על ההצלחה בשגרה ועל ההצלחה באירוע החירום הזה.
עם הדברים המרכזיים שמכבי עשתה נמנית היוזמה לערוך דגימות קורונה בעצמנו במרפאות הקופה. אנשינו היו הראשונים מבין קופות החולים ליטול את דגימות הקורונה - לאחר שהוכשרו לכך - ואנו ערוכים לביצוע כל הדגימות בקופה בגל הבא.
המהלך המרכזי השני היה העברת מרבית השירות הרפואי לטלפון. יצרנו אפשרות לקבוע תור טלפוני ל־4,500 רופאים, כך הקלנו על המטופלים ואפשרנו להם להמשיך לצרוך שירות מהבית, למרות הסגר והבידוד. נוסף לכך הפחתנו את הסיכוי להדבקה בקרב הצוות הרפואי בעקבות מפגש עם חולים.
משבר, בעיניי, הוא גם פתח להזדמנויות לשינוי. האצנו פרויקטים אסטרטגיים שכבר היו בתהליך, הצלחנו להפוך אותם למבצעיים, כמו שירות k, המאפשר צ'אט מרחוק עם הרופא ומשלב בינה מלאכותית עם בינה רפואית אנושית. בלטה גם היצירתיות של אנשי מכבי, שפיתחו עמדות בדיקה חדשניות. התקשרות בישראל ובעולם זיהתה את חשיבות המהלכים, והופענו ב־CNN, ב"וושינגטון פוסט" ובכלי תקשורת ברבות ממדינות אירופה, דרום אמריקה, סין ועוד.
אני גאה בעובדים, שיצרו שיתופי פעולה עם ארגונים מבחוץ והקימו מערכי טיפול מותאמים כמו שילוח תרופות עד הבית, בשיתוף עמותת עזר מציון ומאבטחי חברת אלקטרה הרכובים על אופנועים, ובאופן מיוחד גם בתוכנית לטיפול מותאם בבני הגיל השלישי, שנועדה לסייע לקבוצה יקרה זו, לאפשר להם טיפול ולהחזיר את תחושת הביטחון שלהם. כיו"ר אסותא אשדוד, אני רוצה גם לברך גם את עובדי בית החולים, שהתגייסו להקמת מחלקת קורונה בתוך זמן קצר.
בישראל קל לפעמים להסביר דברים באמצעות השפה הביטחונית. כאשר איום הייחוס הכי גדול הוא איראן, הצבא מצטייד בכל מה שנדרש כדי להתמודד עמה - מטוסים ארוכי טווח, יכולות מודיעיניות, לוויינים, סייבר ועוד.
הקורונה - ומגיפות בכלל בעת הזאת - הן איום הייחוס החדש. כלומר נדרש להתאים את מערכת הבריאות לקראתו. נכנסנו לשגרת חיים לצד הקורונה, ועד שיימצאו חיסון ותרופה, על כולנו לנהוג בהתאם. משמעותה של התאמת המערכת היא מניעת התגברות התחלואה, ההידבקות וההחמרה. הכוונה היא להשקיע בהפיכת שירותי הבריאות של קופות החולים לקו חזית חזק מאוד, יעיל וטכנולוגי. כך העקומה תהיה משוטחת לאורך זמן. בהקבלה לאיום האיראני, קופות החולים הן מטוסי התקיפה, המודיעין והסייבר. הן הלוחמות בחזית. בתי החולים ייכנסו לפעולה אם ינחת כאן טיל, כלומר תחלואה קשה ומונשמים רבים. תארו לכם שבהתמודדות עם האיום האיראני המדינה הייתה משקיעה בפיקוד העורף בלבד כדי להיערך לנפילת טיל ולא עוסקת בכלל במניעת הטילים?
בחג השבועות לפני 39 שנים תקף צה"ל את הכור העיראקי. לא חיכינו לנפילת הטילים, וזה בדיוק מה שנדרש מאיתנו כעת: להשקיע ביכולת למנוע הידבקות ותחלואה ולמנוע את השבתת המשק, דבר שיש לו השפעה אדירה על מהלך חייהם של הישראלים ובוודאי גם על בריאותם והטיפול שהם דוחים או לא מקבלים בעקבות המצב. לכן, כדי להיערך היטב, יש לבצע תכנון כוח אדם רפואי, כולל נושא ההתמחויות, לחזק את היכולות הטכנולוגיות של קופות החולים ולהגביר את אשפוזי הבית.
גיל טופז, מנכ"ל בנק ירושלים
העולם כולו חווה את אחד המשברים החריפים שפקדו אותו במאה השנים האחרונות. המשבר הזה מיוחד במובן שהוא משנה באופן יסודי את ההתנהגויות האנושיות ואפילו את התחושות היומיומיות שאנחנו חווים, למשל, החשש להתקרב לאנשים שלא גרים איתנו.
משבר מסוג זה מציב אתגרים ייחודיים, ולכן אחד העקרונות הראשונים שאימצתי בכניסה למשבר הוא שבירת כל הקונספציות. כפי שאמר וינסטון צ'רצ'יל, "Never waste a good crisis".
אני רואה בבנק ירושלים נדבך חשוב בחברה הישראלית, וככזה חלה עלינו חובה מוסרית לתת מענה לקהל לקוחותינו ולספקים שעובדים איתנו, שנקלעו למצוקה בימים אלו.
בשל הטלטלה התעסוקתית שעברה על ישראל, הבנק מצא עצמו מול גל של אלפי לקוחות שפנו להקפאת תשלומי הלוואות, ומיד, בהיערכות מוגברת, אישר הבנק יותר מ־99% מבקשות הדחייה. נוסף על כך פיתחנו מוצרים שונים העונים על צורכי הלקוחות, בתשלום חודשי נמוך יותר, כגון משכנתה גמישה לדיור, והקלנו בתחומים נוספים כמו ממשק מקוון עם הטאבו, עם רמ"י ועם רשם המשכונות כדי להקל על הלקוחות בהליך המשכנתה.
מתוך הבנת המצוקה, תגברנו את מוקדי השירות, וכאקט של הזדהות, עם פרוץ המשבר, הבנק ספג את התייקרות עלויות המימון ולא העלה את מחירי המשכנתאות, אף שרמת הסיכון עלתה, ועשינו זאת מתוך תפיסה שהבנק הוא חלק מהקהילה שבה הוא פועל. זאת ועוד, הקפדנו הקפדה יתרה על העברת תשלומים בזמן לספקים שעבדו איתנו, מתוך הבנה שבתקופה קשה זו יש להקפיד על תמיכה הדדית בכל חלקי החברה. הגמישות והיצירתיות עומדות במהות כל פתרון שאותו אנחנו בוחנים והן ניכרות בפעולות שנקטנו, וכך גם נמשיך לפעול.
המציאות החדשה מחייבת לבחון את האתגרים מזווית חדשנית ואחרת, והבנק פעל גם בקרב אוכלוסיות מוחלשות שונות, כמו העובדים הזרים, שלמרביתם אין חשבון בנק והם נאלצים להגיע פיזית לסניף כדי להעביר כסף למשפחותיהם. במהלך המשבר החל הבנק לשתף פעולה עם חברת REWIRE, ובמסגרת זו מופץ כרטיס שכר המאפשר לקבל משכורת ולהעביר כסף לחו"ל בפשטות. המיזם משנה את המציאות עבור אוכלוסייה זו וחוסך את ההגעה לסניף.
נוסף על כך תרם הבנק ציוד מציל חיים לכמה ארגונים, בהם בתי חולים ו"יד שרה", במטרה לסייע לארגונים חשובים אלו בהצלת חיים רבים ככל האפשר ולמנוע את החרפת המגיפה בנקיטת צעדי מנע.
בהסתכלות פנימה לתוך הבנק, אפשר לומר כי המשבר הדגיש את האנושיות של כולנו, ואנושיות זו עמדה בבסיס הגישה שאותה נקטנו הן פנימה והן החוצה.
אחת ההחלטות הראשונות שקיבלנו הייתה לא לפטר עובדים או להוציאם לחל"ת. מי שמכיר את הבנק יודע שיש קשרים יוצאי דופן בין העובדים לבין עצמם וחיבור לבנק.
עובדי הסניפים נתנו שירות ללקוחות, על אף החשש מהידבקות בווירוס. עובדי הבנק עשו מאמצים אדירים לתת מענה הולם במפגש עם הלקוחות שבחרו להגיע, עובדי המוקדים ויחידות המטה עבדו לילות כימים להקמת תשתית למתן מענה מלא ללקוחות. בתוך ימים ספורים חיטאנו מתקנים רבים, חילקנו ציוד מגן לעובדים והעמדנו סביבת עבודה מרחוק לעובדים אחרים.
קיים אתגר בניהול העובדים מרחוק, בשמירה על תחושת השייכות וגאוות היחידה וניהול המוטיבציה, ונקטנו צעדים רבים כדי לשמור על החיבור בין קבוצות העובדים השונות - חלקם בחופשה בבית, חלקם במתקני הבנק וחלקם עבדו מהבית.הכלל המרכזי היה שמירה על בריאות העובדים.
הקפדנו להסביר את ההיגיון העומד בבסיס קבלת ההחלטות, שלחנו מתנות לעובדים במהלך התקופה כדי להזכיר שהם חשובים ושהם חלק ממערכת גדולה, השתמשנו בפלטפורמות חברתיות שונות שבהן שיתפנו חוויות ועשינו פעילויות שונות, הכוללות את הילדים שנשארו בבתים ואת המשפחה כולה, וכל זאת במטרה לשמור על הלכידות החברתית.
עד כה הצלחנו לצלוח את המשבר במינימום נזק, ובוודאי שאנחנו, כמו גופים רבים אחרים, נידרש לצעדי התייעלות בעתיד, לנוכח המהלומה שספג המשק.
המשבר לימד אותנו דברים רבים, שאת חלקם נאמץ לשגרה החדשה שלנו. ברור לי כי ענף הבנקאות יהיה דיגיטלי יותר, נראה יותר עבודה מהבית בבנקאות ובמשק כולו. המשבר הציף תהליכים שבהם אפשר להתייעל.
ברמה הלאומית, המשק צפוי לצאת מהמיתון, אך קשה להעריך באיזה קצב, ולכן על המדינה לפעול כדי לסייע להתגבר על המשבר ולצאת לדרך חדשה. זוהי העת לרפורמות, לתמיכה ולסולידריות. על הממשלה להאיץ את הזרמת הכספים למשק, לתמוך בעסקים הקטנים והבינוניים ולהרחיב את התעסוקה. זוהי גם ההזדמנות לשבור את חומות השבטיות, להתגבר על הדעות הקדומות, לשלב אוכלוסיות חלשות ולחזק את הפריפריה.
כמו בבנק ירושלים, המדינה יכולה לנצל את המשבר כדי לערוך שינוי יסודי וטוב, שיפורים מהירים ומהותיים בכלכלת המדינה ובחברה שבה אנחנו חיים.
גילעד אלטשולר, מייסד ומנכ"ל משותף בבית ההשקעות אלטשולר שחם
בתקופה האחרונה היינו מוכוונים בעיקר לתקשורת קרובה ולשיח עם העובדים, הלקוחות והשותפים לדרך. מיד כשהבנו לקראת איזו תקופה אנחנו הולכים, פעלנו במהירות כדי לאפשר לעובדים לעבוד מהבתים בצורה יעילה ובמינימום תקלות, ולא הוצאנו אף עובד לחל"ת. אחת התוצאות הישירות והמאוד חיוביות של המשבר הזה היא חיזוק ניכר של הקשר בין הגורמים השונים בחברה. שיתוף הפעולה בין המחלקות, עבודת צוות פורה מאוד והשימוש בפתרונות הטכנולוגיים - כל אלו הביאו לתפוקות גבוהות מאוד.
המטרה העיקרית שלנו הייתה, ועודנה, לשקף את העשייה שלנו, את הרציונל ואת הקווים שמנחים אותנו. לנוכח המגבלות והצורך בריחוק חברתי, האמצעים הטכנולוגיים אפשרו לנו לתת ללקוחות, לסוכנים, ליועצים בבנקים ולשאר השותפים ערך חשוב ועזרו לנו להמשיך לשמור על קשר הדוק ורציף.
שוק ההון היה תנודתי מאוד בתקופה האחרונה, וההיבט הפסיכולוגי בקרב המשקיעים שיחק תפקיד מרכזי. החשש מובן, ולכן היה חשוב לנו לשמור על הלקוחות, לכוון אותם, לחדד את המסר של הסתכלות לטווח הארוך, ללמוד ממשברים בעבר ולמנוע מהם לעשות פעולות לא רציונליות. אנחנו למודי משברים. לא משנה אם זה משבר הדוט.קום, הסאב פריים או משבר הקורונה - התנהגות המשקיעים ופעולות לא רציונליות מתוך לחץ תמיד חוזרות על עצמן. התפקיד שלנו הוא להניא את הלקוחות מלעשות טעויות קריטיות בנוגע לעתיד שלהם.
הדבר הכי חשוב כרגע הוא שהממשלה וקובעי מדיניות אחרים יפעלו בהיגיון ויתוו תוכנית ברורה. שתהיה אסטרטגיה מסודרת ליציאה מהמשבר, ובעיקר פיצוי מהיר למי שזקוק לכך. התחושה היא של ניסיון לזרוע חרדה ובלבול, במקום לשדר אמינות ורצינות. אומנם הממשלה הבטיחה ודיברה המון על סיוע של מיליארדי שקלים, אבל כרגע לא נראה שהסיוע מגיע למקומות הנכונים, או בכלל. יש כאן הרבה גמגום ופחות מעשים, ואת התוצאות ואת הפגיעה הכלכלית אנחנו נראה לצערי בחודשים הקרובים. התחושה היא שאין מנהיגות כלכלית, כרגע יש צורך דחוף וממשי לפצות גופים כמה שיותר מהר, וכדי להניע את המשק חייבים קודם כל לדאוג לעסקים הקטנים.
איציק בנבנישתי, מנכ"ל קבוצת פרטנר
הייעוד של החברה שלנו הוא להעניק שירותי תקשורת ל־3 מיליון לקוחות. גם בימי הקורונה, כחברת המוגדרת "מפעל חיוני", עובדי פרטנר עבדו לילות כימים כדי שהלקוחות שלנו יישארו מחוברים לעדכונים מהתקשורת, למשפחה, לעבודה, ללימודים ולחברים, ברגעים שבהם החיבור הזה הוא מה שאפשר להתמודד עם הריחוק החברתי.
הגמישות הארגונית והכלים החדשניים, שאנחנו מספקים גם לחברות וארגונים, אפשרו לנו לעבור במהירות לחיבור של נציגים למערכות החברה מהבית, להתאמת המתקנים של החברה כך שיבטיחו את שמירת בריאותם של העובדים שהמשיכו לעבוד מהמשרדים ומיגון קפדני וחסר פשרות של הטכנאים שלנו, שהעניקו שירות מסור בכל התקופה הזאת בבתי הלקוחות ועבדו בשטח בתשתיות הסלולר והסיבים האופטיים של פרטנר ברחבי הארץ.
החדשנות שמאפיינת את פרטנר באה עכשיו לכדי ביטוי גם בדרך הניהול החדשה שבחרנו בזכות התוצאות המוצלחות שהניבה העבודה מהבית, שנכפתה עלינו ואולם עכשיו אנו עושים אותה מבחירה. פרטנר היא חברת התקשורת הראשונה בישראל שמעבירה את עובדי המטה לארבעה ימי עבודה בשבוע מהמשרדים וליום עבודה מחוץ למשרד.
המשק הישראלי יוצא מהסגר למציאות חדשה שאפשר לכנותה "שגרת קורונה". האתגר החדש שניצב בפנינו הוא מציאת הדרך שתאפשר לנו - המדינה והחברה - לקיים שגרה בריאה ובטוחה, שתומכת בביטחון תעסוקתי וכלכלי למשק. אני מאמין שארגונים רבים יאמצו את יתרונות העבודה מרחוק גם ביום שאחרי, בחזרה לשגרה. אני גאה לעמוד בראש ארגון שמוביל את התפיסה הזאת, הן ביישום מעשי בפרטנר והן במתן הפתרונות הטכנולוגיים הנדרשים ללקוחותינו העסקיים לטובת "עבודה מרחוק". צורך נוסף, שהוכח בחודשים האחרונים כקריטי ברמה הלאומית, הוא קידום תשתיות תקשורת מתקדמות. הלקוחות שלנו, שגלשו בימים האלו על גבי תשתית הסיבים האופטיים של פרטנר, קיבלו חוויית תקשורת מתקדמת יותר מהשכן שלהם, ולא היו תלויים בהפחתת עומסים ברשת הקווית או בוויסות הצריכה באמצעות שימוש גם ברשת הסלולרית מהבית.
תשתיות תקשורת מתקדמות הן המנוע לצמצום פערים חברתיים ולצמיחה כלכלית.
רביב ברוקמאייר, מנכ"ל קבוצת גולף
ברגע שראש הממשלה הודיע לאזרחי ישראל להישאר בבית, כינסנו ישיבת הנהלה מיוחדת. ידענו שאנו צריכים לנקוט צעדים בכמה מישורים חשובים, מיד ובאופן גורף, כדי להתמודד בצורה הטובה ביותר עם המשבר. צריך להבין שהכנסותינו נעצרו ואיבדנו כמעט 130 מיליון שקלים מכירות ורווח גולמי גדול. הפעולות כללו בין היתר עצירת התשלומים ועצירת התחייבויות חדשות, שמירה על גרעין מרכזי של עובדים שיבטיחו את שרידות החברה והמשכיותה, האצת הפעילות בתחום האונליין והגברת פרסום דיגיטלי כדי לייצר הכנסות, ההנהלות עם ספקי החברה בצורה הוגנת ורגישה, וכמובן, מעצם היותנו חברה ציבורית, התנהלות מסודרת ומאורגנת עם דירקטוריון החברה וציבור המשקיעים.
המהירות שבה פעלנו וחלוקת העבודה בין חברי ההנהלה, כולל צוותים ייעודיים למשימות המרכזיות, עזרה לנו לגדר ולנהל את השלב הראשון שבו פסקו ההכנסות שלנו לגמרי, למעט האונליין, ולשלוט בהוצאות בנחישות וברגישות, לנוכח המצב המורכב ותוך הקפדה על ניהול תזרים מזומנים מבוקר.
בד בבד דאגנו ללוות את 2,300 עובדי החברה בהתנהלותם עם הרשויות ולעזור ככל האשפר בביורוקרטיה. החלטנו לשלם שכר מלא לעובדים שלנו שהם מעל גיל 67 והקמנו קרן מצוקה לטיפול במקרים מיוחדים בקרב עובדינו.
שמרנו על קשר עם העובדים במטה החברה ובחנויות, כדי לשמר את רוח הארגון ואת העתיד התעסוקתי עבורם, וכן לשם הכנת תוכניות עבודה פרטניות לקראת היציאה מהמשבר.
המשבר קטע מומנטום של מכירות מוצלחות מתחילת השנה. ככל שחלפו הימים של השבתת הפעילות, התחלנו להבין את גודל המשבר והשלכותיו והבנו שצריך לזוז, לפעול ולא לעצור לרגע. הבנו שהשינויים קורים מהר ושצריך לערוך התאמות בגמישות מחשבתית וניהולית, לקצר תהליכים ולתת יותר מטלות סינרגטיות לפונקציות מטה. העזנו יותר, והבנו שככל שאנו עם הגב לקיר, אפשר לקחת יותר סיכונים.
בנינו תוכניות עבודה לפי כמה תרחישי רמות פדיון והתאמנו את תקציב הרכש אליהן, נאלצנו לתור אחר מקורות רכש חלופיים בגלל סגירת סין, בנינו תקציבי שכר עבודה לחנויות ברמת החנות, לפי התרחישים השונים, שיפרנו את מערכי הלוגיסטיקה ותכנון רכש המלאי, שקלנו כל הוצאה כאילו זה השקל האחרון בארגון, הרחבנו מקורות אשראי, אבל כל הזמן עם כיוון אסטרטגי ותעדוף משימות.
המשבר הבהיר לי פעם נוספת את איכותו של ההון האנושי המועסק בחברה, את רוח העבודה, המעורבות, האכפתיות והנאמנות של העובדים בארגון, אשר עבדו במסירות ובמחויבות מרשימות.
במאקרו, ברור לי שאירוע בסדר גודל כזה דורש מנהיגות כלכלית לצד ראש הממשלה ולצד הטיפול בבריאות, שתפעל להניע במהירות את גלגלי המשק ללא משיכת זמן בקבלת החלטות, בשליטה ובסנכרון מלא בין ראש הממשלה למשרדי האוצר והכלכלה, עם מטרה ברורה לנצל את עודפי המזומן שהצטברו למדינה ולהפוך אותם לכלי שרת כדי להניע את המשק מהר קדימה וכן להחזיר את הצריכה, לצד גביית מסים שיחזרו למדינה וישמרו על מקורותיה.
המדינה חייבת להזרים הון לחברות בסקטורים השונים, לצמצם במהירות האפשרית את מספר המובטלים, לפצות את כל העסקים - הן הקטנים, הן הבינוניים והן הגדולים - כדי לחזק את תחושת הביטחון של האזרחים.
הצרכן, שהוא המחולל הגדול בעסקים שלנו, גם הוא עובר טרנספורמציה: סדרי העדיפויות שלו השתנו וגם מצב הכסף הפנוי, לוח האירועים הצרכני, סדרי העדיפות בתוך המשפחה, תרבות הפנאי, אמירה אישית, צניעות ופחות נסיעות לחו"ל בתקופה הקרובה. לכל זה נצטרך להיערך ואף לחקור, להבין ולתת פתרונות כדי להישאר רלוונטיים.
בקבוצת גולף אנו פועלים בשני תחומים. תחום אופנת הבית, שבו, למרות המכה הגדולה שספגנו בשל סגירת הפעילות בפסח, יחזור במהירות למספרים שהיו לפני המגיפה. בתחום אופנת ההלבשה אין לי ספק שהאתגר יהיה גדול יותר ויארך זמן רב יותר. ערוצי השיווק השתנו, ואנו פועלים להתאים עצמנו למפגשים מול הצרכן. יותר פנייה אישית, ערוצי תוכן, דיגיטל ושינוי תקציבים להעלאת האפקטיביות והחזר מהיר על ההשקעות. כחלק מהפקת המסקנות הראשונית, לקחנו על עצמנו להפוך כל אבן בניסיון להתייעל לאורך כל השרשרת ולחשוב מחוץ לקופסה, כדי לפנות משאבים להשקעה במקומות הרווחיים והנכונים לנו. בעולם האונליין, להבנתי, נפרץ חסם פסיכולוגי שגורם לאוכלוסיית מבוגרות יותר להצטרף לקהל הצעיר יותר. לכן אני צופה שימוש היברידי מוגבר של אונליין ואוף־ליין, שאותם יש לשכלל, לקדם ולשפר, כדי לייצר לצרכן את חוויית הקנייה הטובה ביותר ובכך להצמיח את נתח השוק שלנו. אני בטוח שלאחר הטלטלה הגדולה, ולקראת החופש הגדול וראש השנה, נצא מהמשבר חדים יותר וטובים יותר - כארגון וכפרטים.
ד"ר רון וקסלר, מנכ"ל קבוצת ישראכרט
מגיפת הקורונה תפסה את המשק העולמי לא מוכן. מצב זה גרר את המעסיקים בכל המשק, וכמובן גם את ישראכרט, למרוץ במטרה לערוך התאמות מיידיות כמענה לאתגרים שנוצרו. הבנו מהר שזאת תקופה שבה אנחנו חייבים לפעול, ומהר, אך לא במחיר של ויתור על הערכים שמובילים אותנו.
נדרשנו לעשות את מה שצריך כדי לשמור על העובדים שלנו ועל הפעילות העסקית גם במחיר כלכלי. המציאות השתנתה, ההערכות והתחזיות השתנו. אבל אני מרגיש שכולנו בני מזל שאנחנו בישראכרט, ולמרות האמור לעיל, ולמרות הפגיעה הכלכלית, ברורה לנו האחריות המשקית והחברתית שרובצת לפתחנו כחברה מובילה. לאור ערכים אלו, פעלנו קודם כל לשמור על בריאות עובדינו, ולכן, בהובלת צוותי הניהול וארגון העובדים, התאמנו את עצמנו במהירות שיא לעמידה בתקנות המשתנות של משרד הבריאות. אפשרנו לקרוב למחצית מהעובדים לעבוד מהבית, בהיערכות מהירה ומקצועית, כמעט כמו מבצע צבאי. גם אנחנו נפגענו ונאלצנו להוציא עובדים לחל"ת, תוך שאנו מקפידים להיות איתם בקשר רציף ולסייע בכל צורך נקודתי שעולה. לשמחתי, הצלחנו להחזיר את כולם לעבודה סדירה בתוך חודש אחד ואף עובדת או עובד לא פוטרו.
כחברת כרטיסי האשראי הגדולה בישראל, ראינו בזמן אמת את הירידה בהיקפי הצריכה עם הכניסה לסגר. ללא סיוע נכון, מצב זה עלול להיות מכה קשה לעסקים קטנים ובינוניים רבים - עסקים שהם עמוד השדרה של הכלכלה הישראלית. עלינו להתעשת במהירות ולסייע לעסקים אלה בכל הכלים העומדים לרשותנו.
במהלך התקופה הקשה הזאת עשינו כמה מהלכים לסיוע לעסקים אלה: אפשרנו את דחיית התשלומים של מרץ־אפריל, פנינו לעסקים להקמה של פעילות מכירות באינטרנט, באמצעות "החנות האינטרנטית שלי" מבית ישראכרט, נתנו פטור מעלות חודשית באפליקציות ומערכות החיוב PAYware ו־360 ומערכת ההתאמות שלנו, אפשרנו דחיית תשלומי הלוואות לעסקים - כל זאת מתוך ניסיון להקל במסגרת היכולות שלנו. פנינו בצורה יזומה לאלפי לקוחות עסקיים וספקים לבדוק כיצד אפשר עוד לסייע להם. רצינו שיידעו שאנחנו לא רק חברת שירותים, אלא שותפים איתם גם בעתות משבר ולא רק בשגרה. היה לנו חשוב שיידעו שאנחנו שם בשבילם, ונעשה כל שנוכל כדי לסייע להם. בד בבד פנתה ישראכרט לבחינת שיתוף פעולה עם המדינה, שתתמוך כלכלית בנושא Back to business על ידי האצת פעילות העסקים באמצעות "ישראדאטה" - קמפיינים שיווקיים מבוססי דאטה להחזרת הלקוחות והגדלת המחזורים.
אני גאה במהלכים האלה ובטוח שהם הקלו על שגרת יומם של עסקים רבים במהלך תקופה זאת, אבל נוסף לכך מתחייבת התגייסות ניכרת של מדינת ישראל לטובת מגזר העסקים הקטנים והבינוניים, כיוון שאנו עלולים למצוא את עצמנו במשבר כלכלי ארוך.
רמי לוי, איש עסקים, בעלים "רמי לוי שיווק השקמה"
התמודדותנו עם משבר הקורונה החלה בהיערכות חירום עוד לפני שהוכרז סגר על מדינת ישראל. ריכזתי את כל העובדים ברשת כבר בימים הראשונים של פרוץ המשבר, ויחד הכנו את עצמנו לתרחיש הגרוע ביותר. בשלב הראשון דאגנו שתהיה לנו זמינות ונגישות לסחורות, דאגנו שלא יחסרו מוצרים בסיסיים לצרכנים, דאגנו לנגישות של העובדים שלנו למרכזי השירות ולהסעות הלוך ושוב. הדבר החשוב ביותר מבחינתי היה לדאוג לבריאותם של העובדים שיצאו מהבית ולקחו סיכון שאינו מובן מאליו כלל וכלל, כדי לשרת את הלקוחות. אני שמח לציין שמתוך 8,000 עובדים שהגיעו לעבודה מדי יום, איש לא חלה בקורונה, ואני רוצה לנצל את ההזדמנות הזאת ולהודות לעובדים שעשו עבודת קודש, כך אני רואה זאת, כשלקחו סיכון מדי יום בתקופה לא קלה ואפילו מפחידה ומלאת חוסר־ודאות. הם הגיעו לעבודה, תפסו פיקוד ושירתו את הצרכן כדי שלאיש לא יחסר מזון בבית. אני מלא הערכה על כך כלפי כל אחד ואחת מהם.
כחלק ממערך השמירה שלנו על העובדים והלקוחות, הסניפים שלנו היו מהראשונים שמדדו חום בכניסה, הציבו עמדות אלכוג'ל לחיטוי ודאגו לכפפות מגן עבור הלקוחות שהגיעו לסניפים. בשיתוף עם פיקוד העורף, דאגנו שבתוך 48 שעות יחולקו עשרות חבילות לנזקקים, לקשישים ולנכים, שלא יכלו להגיע לסניפים.
הקפדתי לא פעם ולא פעמיים להרגיע את קהל הלקוחות שלנו ולהדגיש שלא צפוי מחסור במוצרי מזון. אנשים נכנסו לפאניקה ללא סיבה מוצדקת ורכשו מכל הבא ליד. לשמחתי, הצלחתי לשכנע את הלקוחות שיש מספיק סחורה, ולראייה ־ מיד לאחר פסח הושמדו כמויות גדולות מאוד של ביצים. היינו ערוכים לייבא מבעוד מועד גם מחו"ל, לא רק מוצרי בסיס, אלא גם מוצרים שבשגרה.
בחודשיים האחרונים נוספו 1,300 עובדים לצוות שלנו, שפעלו גם במערך שירות האונליין, שצמח במאות אחוזים ביחס לשגרה. ידעתי שאחרי הפסח נראה האטה, וזה מה שלשמחתי קרה בסופו של דבר.
אני מעריך שבתוך חצי שנה מהיום המשק יחזור לשגרה ויתאושש. כך או כך, לעתיד אנחנו לא לוקחים סיכונים, ממשיכים להיערך, אך גם קוראים לצרכנים להפיק לקחים להבא: לא להתנפל על מוצרי המזון ולקנות דברים שלא צריך, אנחנו כאן כדי לדאוג שדבר לא יחסר.
על מדינת ישראל לדאוג בשלב הזה של החזרה לשגרה לעזרה עבור עסקים קטנים וגדולים, עבור מי שאיבדו את מקור פרנסתם ולא יכולים לשלם שכירות או משכנתה. המדינה צריכה להחזיר לעסקים הקטנים חלק מהמחזור שאבד בזמן הקורונה, וכמה שיותר מהר. מפה אני קורא לכל מי שמנסים לנצל את התקופה הזאת ולסחוט את המדינה, להבין שקופת המדינה היא קופה כללית ששייכת גם להם, ואנחנו צריכים לשמור עליה כדי שיהיה בה די כדי לסייע למי שזקוק לכך. אנחנו צריכים לשמור על המשק שלנו, וצריך לדאוג שאף אחד לא ייפגע.
יפה ויגודסקי, יו"ר קרן מעגלים
קרן מעגלים היא קרן במימון המדינה, שהוקמה לטובת עובדים העוסקים במקצועות שוחקים ומעוניינים לעבור מסלול הכשרה, שדרוג או הסבה מקצועיים במימון מלא של הקרן.
מייסדי הקרן הם הסתדרות העובדים הכללית החדשה ולשכת התיאום של הארגונים הכלכליים. הקרן מיועדת לעובדים ועובדות מגיל 50 ועד שנתיים לפני גיל הפרישה הפורמלי, בעלי שבע שנות ותק בעבודה שוחקת או עובדים ללא הגבלת גיל בעלי 20 שנות ותק בעבודה שוחקת.
נכון להיום הכשירה הקרן כ־30 אלף עובדים, ואנו פועלים עם כ־5,000 מעסיקים, שעמם נמנים גופים גדולים ובינוניים כגון חברת החשמל, אסם, רמי לוי, רשויות מקומיות וכן מעסיקים קטנים שמעסיקים עובדים בודדים, העומדים בקריטריוני הזכאות של הקרן. בד בבד עם מסלול ההכשרה המקצועית, קיים מסלול של "פנסיה מגשרת", המאפשרת לעובדים "שחוקים" לצאת לפנסיה מוקדמת, שנתיים לפני גיל הפרישה הפורמלי.
על הזכאים לקורסי הכשרה או לפנסיה מגשרת לעמוד בשני קריטריונים מתוך 12, וזאת מלבד לגיל ולוותק כגון עמידה ממושכת, עבודה במשמרות, עבודה עם חומרים מסוכנים ועוד. העובדים הזכאים להשתלב בכל אחד מהמסלולים הנ"ל, שייכים למגוון רחב של מקצועות, החל בעובדים בקו ייצור, סייעות, עובדי סיעוד, נהגים, עובדי בניין, אחיות ועוד רבים נוספים.
לקרן מעגלים מנעד של כ־800 קורסים, המוצעים לעובדים שחוקים בכל שנה, במגוון רחב של ענפים, הקיימים ביותר מ־100 מכללות הפזורות בכל רחבי הארץ, כדי לאפשר לכל עובד ועובדת מענה ראוי באזור מגוריהם. מלבד זאת הקרן מקיימת תוכניות הכשרה ייחודיות למפעלים ולארגונים, לפי צורכי המעסיקים.
מרבית הקורסים מפוקחים בידי משרד העבודה, והעובדים זכאים לתעודות ממשלתיות. הקורסים מותאמים בכל שנה לצורכי המשק ומבוססים על נתוני הלמ"ס, האיגודים המקצועיים וסקרים שעורכת הקרן.
לצערי, יש להניח כי נתוני המפוטרים המתפרסמים בעקבות הקורונה אינם מדויקים. אין בידי קרן מעגלים מידע כמה מהעובדים ישובו למקום עבודתם. יש להניח שחלקם ייאלצו לפרוש או לשנות את תחום עיסוקם. קרן מעגלים מעוניינת להציע להם פתרון הולם להעסקה עתידית, אם לא ישובו לעיסוקם או למקום עבודתם הקודם.
עבור העובדים העונים על הקריטריונים שצוינו, קרן מעגלים היא הפתרון האמיתי - עבורם ועבור המשק הישראלי. אין לי ספק שיהיה מחסור גדול של עובדים בענפים ובמקצועות מסוימים, לעומת עיסוקים ומקצועות שהיו קיימים עד הקורונה. קרוב לוודאי כי הצרכים של המעסיקים והמשק ישתנו.
קרן מעגלים התנסתה גם לפני הקורונה בטיפול במפעלים וארגונים במצוקה. לפני שנה נרתמה הקרן לעזור למפעלים במצוקה בירוחם. בימים אלה מטפלת הקרן במפוטרי פניציה, העומדת ערב סגירה, ומשבצת אותם במסלולים מקצועיים לפי בחירתם.
לצורך הטיפול במפוטרי הקורונה, שינתה הקרן את הקריטריונים לזכאות והקלה על קליטת העובדים להכשרות מקצועיות. זאת העת לקרוא לכל המפעלים והארגונים שנמצאים במצוקה, שהוציאו עובדים לחל"ת או שנאלצו לפטר עובדים העומדים הקריטריונים של הקרן לפנות אלינו כדי שנוכל לעזור להם להתמודד בשעתם הקשה. עבור העובדים מדובר בקרן אור בקצה המנהרה, שתמתיק את הסיטואציה שאליה נקלעו ותיתן להם תקווה להישאר במעגל העבודה. אין ספק שההכשרות המקצועיות לעובדים אלו יתרמו גם למשק ולכלכלה בישראל.
פרטים נוספים לבדיקת זכאות אפשר למצוא באתר האינטרנט של הקרן: www.magalim.org.il
יהודה בן אסאייג, מנכ"ל מנורה מבטחים
קבוצת מנורה מבטחים הגיעה למשבר הקורונה די מוכנה, לאחר ששנת 2019 הייתה מהשנים הטובות ביותר בתולדותיה. חודשים ספורים לפני פרוץ המשבר תרגלה החברה כמה תרחישי המשכיות עסקית, למקרה של אסון שלא יאפשר לה לתפקד ממשרדי החברה, מה שעזר לנו מאוד בהתארגנות שנדרשה מאיתנו.
האתגר הגדול שניצב בפנינו היה לבנות במהרה יכולת עבודה מרחוק לרוב העובדים, לשם המשך מתן שירות מיטבי ללקוחות ולסוכני הקבוצה. כקבוצת ביטוח ופיננסים שבבעלותה קרן הפנסיה הגדולה בישראל, וכן כקבוצת ביטוחי הרכב הגדולה בישראל, ההמשכיות של השירות ללקוחות ולסוכנים היא בעלת חשיבות אדירה, ואני שמח כי הדבר נעשה בתוך ימים בודדים ותוך מתן אמצעים של כלים דיגיטליים לעובדי הקבוצה ולסוכניה.
בהקשר זה, חשוב לי לציין בגאווה לטובה את מנהלי הקבוצה, עובדיה וסוכניה, שהמשיכו לתת שירות איכותי וטוב ללקוחותינו והגדילו ראש. זאת, כשרובם עבדו מהבית, ועל כך אנו גאים בהם מאוד.
לענף הביטוח והפיננסים יש קשר ישיר לנעשה בשוקי ההון בעולם בכלל ובארץ בפרט. מובן שהמשך פתיחת העסקים ועידוד האווירה החיובית של השווקים, כפי שאנו רואים בחודש האחרון, תעזור למשק ולענף.
לשם כך חייבים לפתור בדחיפות את כל סוגיות החינוך והתחבורה, כדי לאפשר לעובדים לחזור במהירות לעבודתם הסדירה. בעת הזאת הממשלה חייבת לעודד ככל האפשר את ההשקעות במשק, להגביר קצב ולהוציא לפועל את כל מיזמי התשתיות הלאומיים הגדולים והחשובים - אנו נעשה ככל שביכולתנו לסייע במימון הנדרש ולהיות שותפים למאמץ.
שיעור האבטלה הגבוה מאוד מטריד ופוגע ביכולת המשק להתאושש. על כולנו לייצר את התנאים הכלכליים והחברתיים לדחיפת העסקים חזרה לפעילות, כך ששיעור האבטלה במשק יחזור במהירות להיות חד־ספרתי.
אילן רביב, מנכ"ל בית ההשקעות מיטב דש
מרבית "ההכנות" לקורונה נעשו עוד הרבה לפני שידענו בכלל מהי קורונה. אסביר: בעשור האחרון עבר העולם מהפכה טכנולוגית שהשפיעה רבות על חיי היומיום של כולנו, וכפועל יוצא מכך גם על ארגון כמו מיטב דש. השקענו מחשבה, זמן רב ומשאבים בפיתוח שיטות עבודה וכלים טכנולוגיים בממשק עם הלקוחות שלנו ובתהליכי עבודה פנימיים. כיום אני מבין שבמידה מסוימת הכנו את עצמנו לשינוי שהקורונה הכתיבה.
בתוך כמה ימים בודדים התאימו מאות העובדים והמנהלים את אופי העבודה למציאות החדשה. נכון שהעוצמה והמהירות הפתיעו אותנו.
אורי להב, מנכ"ל א.ל.מ
כמו בכל משבר, גם על משבר הקורונה צריך להביט הן מהפן האופרטיבי והן מהפן של ההזדמנויות שנוצרות. המשבר הזה אפשר לנו קודם כל לפגוש את לקוחותינו בצורה אחרת ממה שהיינו רגילים לה עד היום. ממפגשים פיזיים אל מפגשים וירטואליים וטלפוניים, שצריכים לספק חוויית שירות אחרת, להבנה מחדש של הצרכים של הלקוח. התקופה הזאת נתנה פרספקטיבה נוספת לפעילות, שמתוכה אנחנו יכולים לגזור פעולות חדשות לייעול, פעולות שמגיעות גם בשאר הענפים שחוו את השינוי, כגון חיזוק פעילות האונליין והמוקדים הטלפוניים והתאמת השירות ללקוחות בשלבי החזרה לשגרה.
תהליכים רבים שהיו במחשבה או בבדיקה מואצים בעקבות הקורונה, והיא הייתה ללא ספק קטליזטור לפעולות שהיו בהמתנה. אם שואלים לדעתי, העולם לא הולך להשתנות לחלוטין, כפי שסבורים רבים, ואני לא חושב שנראה עולם אחר לגמרי, אלא בעיקר תזוזות מהירות יותר לכיוונים טכנולוגיים ולפעילות מרחוק. כך או כך, עוד רחוק היום שבו ייעלמו החנויות הפיזיות.
בכל הנוגע לניהול המשבר וליציאה ממנו, יש לי ביקורת רבה על הדרך שבה הוא נעשה. לאט מדי ומנותק מדי ברמת קבלת ההחלטות. ייתכן שבמידה שהיו משתפים את בעלי העסקים, היה מתאפשר לכלכלה וגם לעסקים עצמם להיערך בהתאם. אין ספק שנראה פגיעה בהרבה מאוד עסקים שנכנסו למשבר הזה לא חזקים מספיק וגם באנשים פרטיים.
יכול להיות שהמסקנה היא שבסופו של דבר שאתה בעיקר צריך לסמוך על עצמך, להיות חזק מספיק ויציב מספיק ולהבין שבכל רגע נתון שבו אין לך שליטה על הדברים, אתה יכול לסמוך רק על הפעולות ועל ההחלטות שאתה עושה בעצמך. אבל בכל זאת חשוב לי לסכם בנימה אופטימית, מכיוון שלמרות הכל, מדינת ישראל היא מדינה עם חוסן, ואני מאמין שיש לנו, הן לעסקים והן לצרכנים, את כל הכלים לצמוח מהמשבר הזה מחדש.
רפי גמיש, מנכ"ל המכללה למינהל
משבר הקורונה הביא עמו, למרבה ההפתעה, יתרונות רבים בכל הנוגע לעולם האקדמיה. אפשר לומר שהמשבר הוא אירוע מכונן ברמת האקדמיה. כמוסד אקדמי שמכוון מאוד לתעשייה, התשתית הדיגיטלית של המכללה למינהל הייתה מוכנה מראש שלוש שנים קודם למשבר, מתוך הבנה שזה מה שנדרש בעולם חדש, ומתוך כוונה להעניק לבוגרים שלנו כלים להשתלבות בשוק העבודה המודרני. התשתיות הדיגיטליות, שאפשרו לנו עוד בעבר לצלם שיעורים ולהעבירם באופן מקוון, גרמו לכך שעמדנו בהצלחה בהעברת המערך הלימודי כמעט בן לילה.
כעת, כשכולם חוזרים לשגרה, נדמה שגם התלמידים וגם המרצים לא ממהרים לשוב למתכונת הישנה במלואה. משבר הקורונה נתן לכולנו דחיפה קדימה בכל הנוגע למערך הדיגיטלי. תהליך שלוקח בדרך כלל כמה שנים טובות התרחש בחודש.
ומה יקרה ביום שאחרי? לעניות דעתי, יהיו שני סוגים של מוסדות: אלו שיבינו וישכילו לנצל את ההזדמנות וישלבו בין מערך לימודים פרונטלי לבין מערך לימודים דיגיטלי, שיאפשר לתלמידים עובדים או לתלמידים המתגוררים רחוק לסיים תואר בצורה הנוחה והרצויה להם ביותר. זאת לצד בחירה בין שתי פלטפורמות לימוד ויצירת תמהיל אישי שמתאים לכל אחד לפי בחירתו. לעומתם, יהיו מוסדות שיחזרו לשיטה הישנה והשמרנית. המכללה למינהל, בהיותה מוסד שאינו מתוקצב, ובו שכר הלימוד גבוה בצורה ניכרת, צריך תמיד להציג את הערך המוסף עבור הסטודנט.
כיום אני רואה הזדמנות גדולה במצב החדש שנוצר ובאפשרות להמציא אקדמיה חדשה שמשלבת את כל העולמות. אם בעבר תפקיד האקדמיה היה לתת ידע, היום, כדי לתת ידע, אין צורך באקדמיה. הערך המוסף שלנו הוא בערכים שאנחנו מעניקים לסטודנטים, במיומנויות המכשירות לשוק העבודה, שהאקדמיה השמרנית לא עסקה בהן מעולם.
בסופו של דבר יחלוף המשבר, הקורונה תמוגר, או שנתרגל לחיות לצדה. אני לא צופה שהעולם או המשק, ובפרט המוסדות להשכלה גבוהה, יחזרו לעולם הישן. אני מאמין שלפעמים צריך משבר כדי לתת לך דחיפה של 20 שנה קדימה. בד בבד עם שדרוג תוכנית הלימודים לשנה הבאה, אנחנו ממשיכים לפעול גם במישורים אחרים עם משרדי הממשלה, בבקשות לתקצוב סטודנטים הזקוקים לסיוע ישיר. יש חשש גדול מאוד, בייחוד בימים אלו, ממצוקה של סטודנטים שאיבדו את עבודתם ונאלצים לנשור מהלימודים מכיוון שאינם יכולים לעמוד בהוצאות שכר הלימוד. חשוב מאוד לעזור לסטודנטים הללו, שנקלעו למשבר כתוצאה מהקורונה, ולחזקם.
אייל פישמן, מנכ"ל ובעלים רשת הום סנטר
עם פרוץ משבר הקורונה, התכוננו בחברה לרע מכל, אך הקפדנו להתנהל בשיקול דעת. שמרנו על המלאי, חתכנו את ההוצאות ללא רחמים, ומנגד חיכינו ונערכנו לפתיחה המחודשת ־ גם אם במשמרות קצרות יותר ובכוח אדם מצומצם. אך אף על פי שמגיע לנו פיצוי ושזכותנו בחוק לחופש העיסוק נשללה, אין לנו אמונה ששום גורם רשמי יעזור לנו, ואנו סומכים רק על עצמנו.
המדינה צריכה להשתחרר מהתפיסה הפופוליסטית שלפיה עסק גדול לא מקבל פיצוי, בעוד עסק קטן מקבל. על המדינה לתמוך בכל עסק שנפגע בגלל מגבלה ולא בגלל הביקושים, באופן יחסי לאופן הפגיעה בתקופת המגבלה, הנוגעים ספציפית לאותו העסק. כמו כן, תקציב המדינה לפיצוי הנזקים אמור להיות מיועד כעזרה לנפגעים בלבד. אין היגיון בכך שגורמים שלא נפגעו יקבלו תקציבי פיצוי או הנחות גורפות בארנונה רק כי יש רצון תדמיתי להוכיח שהמדינה תומכת. אין היגיון בכך שתקציב פיצוי 500 שקל לכל ילד, כפי שהיה בסיבוב הראשון, ילך באופן אחיד גם למי שלא נפגע מהמשבר. אנחנו רואים כי כל כסף, בכל תקציב שהוא, מחולק לפי מפתח פופוליסטי, לא מכוון מטרה ולא מכוון נפגעים ־ ואסור שזה יקרה.
במה המדינה צריכה להתמקד? קודם כל להבין שהמגזר הציבורי לא קיים ללא המגזר הפרטי. אחר כך, להפסיק לשנוא את המגזר העסקי, ובפרט את עולם המסחר, ולנהוג על בסיס של שוויון בתחרות ובהזדמנות, ללא ביורוקרטיה פופוליסטית שפוגעת בסופו של דבר באותו שוויון בתחרות ובהזדמנות, במעטה של עזרה לצרכן. בסופו של דבר היא פוגעת דווקא בו.
אבי שומר, מנכ"ל צומת ספרים
לפני הקורונה לא רק אנחנו, אלא עולם הקמעונאות בכללו, היה במצב לא טוב. ההזמנות מחו"ל ומזג האוויר הקשה, שהביא פחות לקוחות לקניונים, גרמו לירידה במכירות. אלא שהמצב הגרוע שיחק לטובתנו דווקא בתקופת הקורונה. בתקופות טובות אין צורך בנקיטת פעולות משמעותיות, אלא שבעקבות צורך בהתייעלות נקטנו פעולות מנע עוד לפני שנסגר המשק. התייעלות זו עזרה לנו לצלוח את הקורונה במצב טוב יחסית. רוב הרשתות, ועמן רוב חבריי, ניצלו את המצב לשם התייעלות כלכלית, בין אם בהחלטה לא לפתוח מחדש חנויות שאינן רווחיות דיין ועלולות להיפגע עוד יותר ובין אם בקיצוצי כוח אדם. אם בעבר לא היה לנו "אומץ" לעשות זאת, הרי שכאשר פרצה הקורונה, הבנו שאם לא נעשה כמה פעולות ייעול לא נצליח להתקיים, מכיוון שמדובר באקט של ברירת מחדל. באופן אישי, ברשת צומת ספרים לא פוטרו עובדים, אלא להפך. בעבר היינו זקוקים לעובדים והיה קשה למצוא אותם, כיום אנחנו שמחים לקלוט אנשים חדשים לסניפים.
אומנם נאלצנו לסגור את החנויות למשך יותר מחודש, אבל אתר האינטרנט וההזמנות הרבות בו גרמו לנו להבין שעלינו לשים בעתיד את הדגש גם על מכירה אונליין. חנות ספרים בעידן המודרני היא בסופו של דבר חנות פנאי - לא רק בארץ, אלא גם ברחבי העולם. הקריאה יורדת, אך רכישת המוצרים הנלווים עולה במקביל. בתקופת הקורונה חל איזון מסוים, כשחדוות הקריאה חזרה, הן בקרב מבוגרים והן בקרב ילדים, וכמו כן קיבלנו הזמנות רבות של משחקי קופסה משפחתיים ופאזלים עתירי חלקים.
בסופו של דבר, הלקח שכולנו צריכים ללמוד מהקורונה הוא לאזן את הצריכה שלנו, להיות ממוקדים יותר. למדנו שזה בסדר להישאר בבית, לבלות עם המשפחה, לשחק, לקרוא ולעצור מעט את הרדיפה. אולי ייצא מזה גם משהו טוב.
אורי סירקיס, מנכ"ל ישראייר
מאה ימים של קורונה נחתו על ישראייר. מאה ימים של התמודדות עם המשבר הגדול ביותר בתולדות התעופה. הוכינו ראשונים בהשבתת לוח הטיסות, וכפי שזה נראה, נהיה בין האחרונים שישובו לשגרה, בתהליך התאוששות אטי, הדרגתי ומאתגר. משבר לא פותרים. משבר מנהלים. בניהול המשבר קיימות גישות שונות - אופטימיות ופסימיות. גישה של צער ובכי וגישה של איתור חלופות וצמיחה.
ישראייר, על עובדיה ומנהליה, בחרה בדרך של צמיחה, אחריות ויצירתיות. החברה בחרה לאמץ דפוסי פעילות וחשיבה חדשים בשל השינוי והקרקוע שנכפו עליה, למתוח את גבולות הביצוע ולהמציא את עצמה מחדש. בימי המשבר טסה ישראייר לעשרה יעדים חדשים, בהם שנחאי ושלוש ערים מרכזיות נוספות בסין. היא פקדה לראשונה את קזחסטן, אוזבקיסטן, אירלנד וערים נוספות במזרח אירופה והכפילה את טווחי הטיסה של צי מטוסיה.
בצר לה, החלה ישראייר למכור שירותי שינוע מטענים. היא הסבה מטוסי נוסעים למטען, בליווי מקצועי של גופי תכנון מובילים באירופה. היא פתחה קווי מטען קבועים ללונדון, למוסקבה, ללרנקה ולסין. היא שינעה מטענים רפואיים, חקלאיים, הומניטריים, סיפקה שירות לדואר ישראל וליצואני דגי נוי, דבש ופרחים.
לצד זאת, קיימה החברה שגרת טיסות לאילת וחילצה כ־7,000 ישראלים שביקשו לשוב לארצם, ובהם משפחות, סטודנטים, עולים חדשים ותינוקות שנולדו בתהליכי פונדקאות בחו"ל. צוותי הקרקע הוכשרו לחטא את מטוסי החברה, ועד מהרה החלה החברה לספק שירותים אלו לחברות מובילות מאירופה ומארה"ב, הנוחתות בישראל.
הפילוסוף היווני אפלטון אמר כי שום אדם אינו מגיע לידי השראה אמיתית ביודעין, אלא דווקא בשעה שהוא או שכלו כבולים. משבר הקורונה כבל אותנו כחברה וכאומה. עלינו לנצל את ההזדמנות ולייצר מקורות השראה ולאמץ דפוסי חשיבה חדשים. עלינו להפחית את ימי העבודה במשרד, להקטין דרמטית את השימוש במענה אנושי, לאמץ דפוסי עבודה דיגיטליים, להוביל תהליכי מיזוג, שינוי, חידוש ובחירות אחרות, שיהפכו את המשבר להזדמנות ואת השבר לצמיחה.
רק תהליכים אלו יביאו אותנו מוכנים למשבר הבא.
ניר גלילי, מנכ"ל סונול
"המשק הישראלי, כמו כלכלות רבות בעולם, מתעורר עם האנג־אובר קשה לאחר תקופה ארוכה שבה הקורונה הכתה בכל היבט של חיינו. המשמעות של ההאנג־אובר הזה היא שקיים בלבול גדול מאוד ועולות הרבה מאוד תחושות קשות אשר לאסטרטגיה הנכונה ליציאה מהמשבר. בעוד הדיון הציבורי מתרכז בשאלה אם הסגר היה נדרש בהיקפו ובעומקו, אני חש שהדיון בשאלה האמיתית בנוגע לאיך יוצאים ממנו נדחקת פעמים רבות לשוליים.
חייבים להבין, התמודדות עם כלכלת פוסט־קורונה חייבת להיות בשילוב ידיים עם המגזר העסקי. לצערי, אנו רואים נתק בין גורמי הממשל לבין המגזר העסקי, וכל צד מתבצר בפתרונות שלדעתו נכונים למשבר. הממשלה, מצדה, פועלת בשיטת הסלאמי, ומציגה בכל פעם פרוסה אחת בתוכנית ולא מניחה את כולה על השולחן.
גישה זאת היא בעיקר תולדה של נוסחה היסטורית של אגף התקציבים, שאליה הוא ניגש בכל מאבק ומשבר, והיא גורסת שכדי לשמור על הקופה הציבורית צריך לקיים מאבק על כל פרוסה ופרוסה. בבחינת "מה שנתת - הוא רק פתיח למו"מ". גישה כזאת כנראה אינה עובדת במשבר בסדר גודל כזה. יתרה מזאת, היא מייצרת רעשים מיותרים וחיכוכים זוללי אנרגיה בין הממשלה למגזר העסקי, ובמקום שתיראה כמו אסטרטגיית יציאה, היא נראה כמו אסטרטגיית מאבק.
לכן הדבר הראשון הנדרש כאן הוא לפתח אמון בין המגזר העסקי לממשלתי ולהגיע למצב שבו כולם שמים את הקלפים על השולחן ומבינים שיציאה מהמשבר איננה מאבק בין אינטרסים, אלא הסכמה על אינטרס אחד. העניין השני שיש לשים אליו לב באסטרטגיית היציאה והשבת המשק למסלול הוא העובדה שהצריכה הפרטית היא התרופה היחידה להנעת הכלכלה המודרנית, והיא בטח נכונה בנוגע למשק הישראלי.
הנוסחה פשוטה: ככל שיש יותר אנשים בבית, יש פחות צריכה. פחות צריכה משמעותה פחות הכנסות למגזר העסקי, ומכאן - התכווצות נוספת במספר המועסקים. זה מעגל קסמים שהמשק הישראלי כבר נכנס לתוכו בשבועות האחרונים.
היתרון במשק שלנו שהוא קטן מאוד ופשוט מאוד באופן יחסי. במספר "לחיצות כפתור" אפשר להזריק אליו הון שיזניק את הפעילות העסקית.
אולם ככל שזה פשוט, כך זה מורכב מהיבט אחר, המכונה "מנהיגות נחושה". הכוונה היא לא לפחד לקבל החלטות דרמטיות באי־ודאות, גם אם זה יעלה לנו בעלייה דרמטית בגירעון וגם "חלילה" בקיצוץ מסיבי של כיסי אבטלה בחלקים מסוימים במגזר הממשלתי, שהוא בחלקו לא יצרני.
אני נזכר בדימוי של בנימין נתניהו כשר אוצר, שבאמצעותו תיאר את המגזר העסקי והמגזר הממשלתי כ"שמן והרזה", כאשר הרזה סוחב את השמן על גבו. אסור שזה יקרה בימים אלה, שבהם אנו מתמודדים עם הרצון להגדיל את מספר מקומות העבודה במגזר העסקי.
בסופו של דבר, הבחירה של הממשלה היא קלה מאוד. אם לשלם דמי אבטלה או לתת הטבות ותוכניות חילוץ נדיבות למגזר העסקי. במקרה הראשון זה כסף טוב שרץ למקומות לא טובים. ובמקרה השני זה די ברור. ענף הדלק, אגב, הוא תמונת מראה מדויקת למצב המשק. הוא חי וניזון ממשק פתוח שעובד בתפוקה מלאה. וכמו ענפים רבים, הוא ניזוק קשות בתקופת ההסגר, וככל שתואץ החזרה לשגרה עם כמויות הון ותוכניות נדיבות, הרי שאותו "האנג־אובר" שממנו כולנו סובלים יעבור במהרה.
עופר איתני, מנכ"ל קבוצת כרמל, בעלת ביתילי
למזלנו הטוב, לביתילי אין חנויות בתוך קניונים סגורים, כך שהצלחנו לפתוח מחדש את החנויות ברחובות ובמרכזי הקניות הפתוחים ברגע שהתאפשר לנו. רוב העובדים שיצאו לחל"ת חזרו לעבודה, ונותרו 20% מהם שעדיין לא שבו. שעות הפעילו קוצרו, אך המשכנו לתפעל את העסק. היה חשוב לנו לנצל את הזמן בתקופת הקורונה כדי לדייק את עצמנו, לשכלל את אתר האינטרנט, ובפרט את התקשורת שלנו עם הלקוח, ולייצר ללקוחותינו ערך מוסף.
לשמחתי, יש בחברה עובדים מדהימים, וכולם התגייסו למאמץ. הצלחנו לשדרג את מערך הלוגיסטיקה, שיכול לספק כעת הובלות אקספרס בתוך 72 שעות, והצענו ללקוחותינו את המבצע "קנה היום, שלם בעוד 3 חודשים ועד 30 תשלומים".
כשמביטים קדימה ומנסים להפיק לקחים, אפשר לומר שהמשברים הללו קשים לחיזוי, אבל הרעיון הבסיסי המאפשר לשרוד בתקופות כאלו הוא להיות עם מספיק מזומנים ולא להיות ממונפים מדי מבחינה עסקית, אם הדבר מתאפשר כמובן. בעיניי, זו העצה העסקית הכי טובה ששומרת על מאזן.
אומנם יש לנו מספיק כריות ביטחון, אך גם אנחנו זקוקים לעזרה של משכירי השטחים העצומים שאנחנו נמצאים בהם, ואנו מצפים שיבואו לקראתנו בתקופה שבה צברנו הפסדים קשים בעקבות השבתה של חודש וחצי.
אמנון מרחב, מנכ"ל התאחדות הקבלנים בוני הארץ
ענף הבנייה חווה את משבר הקורונה בצורה קשה ביותר. ענף זה, המושתת ברובו על ידיים עובדות, פעל בתקופת המשבר הנוכחי עם חמישית מכמות העובדים בעבודות הבנייה הבסיסיות, המייצרות את התשתיות לתהליכי הבנייה ההמשכיים, כך שבפירוש אפשר לומר שהייתה פגיעה ניכרת. נוסף על כך אנחנו רואים האטה גדולה בכל הנוגע לרכישת דירות למגורים, בשל אי־הוודאות הכלכלית שמונעת מאנשים רבים לעשות עסקאות גדולות. בחודשיים האחרונים נוצרה תנועת מלקחיים מכל עבר, שפגעה קשות במה שמכונה "הקטר של המשק" - ענף הנדל"ן.
אין ספק שכדי לגרום למשק לא להיקלע למיתון, ולענף הבנייה, הנדל"ן והתשתיות לצלוח את המשבר, צריך לדחוף אותו קדימה ולזכור שהוא זה שהניע קדימה את המשק לאורך השנים, גם בתקופות של מלחמות ומשברים כלכליים. ענף הנדל"ן הוא זה שיכול לעזור לכלכלה הישראלית לצאת מהר ממשבר הקורונה, ואנחנו מציעים כמה פעולות שיעזרו לו לרוץ קדימה.
ראשית, העמדת קרן של 5 מיליארד שקלים כהון עצמי לטובת מינוף והאצת פרויקטים של דירות למגורים, הן בתחום יחידות הדיור והן בפיתוח תשתיות. במשק הישראלי חסרות יותר מ־120 אלף דירות - לקנייה ולהשכרה - וקיים צורך הכרחי ליצור תנאים לרכישת הדירות. כאמור, זו פעולה שתניע את הכלכלה ותגדיל את הכנסות המדינה. כדאי לציין שבימים כתיקונים מכר הדירות מכניס למדינה בסביבות 4 מיליארד שקלים בכל חודש, כך שגם אם נצליח להגיע ל־50% מכך, זהו עדיין סכום דרמטי. גם בימי הקורונה, הציבור זקוק לדיור לגור בו, כך שהדרישות בענף אינן נעצרות, אך בפועל אין דירות להשכרה ואין דירות חדשות.
שנית, מכיוון שאנחנו יודעים לייצר, אנחנו מבקשים מהמדינה תנאים ליצירת 60 אלף מקומות עבודה נוספים במשק בענף התשתיות והנדל"ן, כדי לשלב בהם 40 אלף עובדים ישראלים חדשים מקרב מחוסרי העבודה החדשים שייקלטו בענף ויצטרפו אל 20 אלף העובדים הזרים הנוספים ההכרחיים.
יאיר רוזן, מנכ"ל BSH ישראל
עם פרוץ המשבר גילינו בחברה התגייסות יוצאת דופן של העובדים לעבודה מרחוק, שניפצה את מה שחשבנו על היעילות של עבודה מהבית. נערכנו מהר מאוד להנחיות החדשות מבחינת IT - עוד לפני שהיו מגבלות של ממש - ובכך הצלחנו להרים את זה בשקט יחסי וללא לחץ. כל המחלקות המשרדיות הוקמו בבתים, החל בהנהלת חשבונות והזמנות וכלה בשיווק. צוותי מכירות השטח שלנו צוידו באמצעי המיגון והתמקדו במתן שירות טלפוני לשותפים המסחריים.
מבחינת שירות הלקוחות, נערכנו כמה שיותר מהר כדי להמשיך לתת שירות וסיוע ללקוחות שלנו בימים הלא פשוטים האלה, שבהם המוצרים שלנו חיוניים. כפי שאפשר לדמיין, מצב של משפחה בהסגר ללא מכונת כביסה או מקרר הוא בלתי־אפשרי. ולכן היינו צריכים לעשות את הטוב ביותר כדי שנוכל להישאר זמינים ללקוחות שלנו, בהקפדה על כל המגבלות של הרשויות. היות שחלק מהלקוחות חששו להכניס טכנאי הביתה בשל המגבלות והמלצות משרד הבריאות, בנינו, בתוך ימים ספורים, יכולת "התקנה מרחוק", בהדרכת טכנאי בטלפון בווידיאו חי. נוסף על כך צילמנו סרטוני הדרכה לאותה המטרה, לצורך צפייה בסרטון במועד אחר. כך גם היה עם שירות הלוגיסטיקה שלנו, שהתאים עצמו להנחיות ולמגבלות.
במהלך המשבר הבנו כי הכל דינמי מאוד וכי אין לנו את היכולת לתכנן יותר מדי קדימה. גם היום אנחנו לא ממהרים. האסטרטגיה התפעולית שלנו היא לתכנן שבוע קדימה, ואנחנו בוחנים כל שבוע קדימה לגופו. השאיפה היא כמובן לחזור למצב הרגיל כמה שיותר מהר, אבל לא מהר מדי. ולכן בטווח המיידי אנחנו לא מתכננים לחזור לשגרה מלאה במשרד, כדי לשמור על בריאות עובדינו, שממילא מצליחים לעמוד ברוב המשימות מהבית. המשבר היה זרז לתהליכים רבים, שייתכן שהיו לוקחים אפילו שנים. היו לנו תוכניות במגירה שהיו בתכנון לטווח ארוך, שידענו להוציא אל הפועל מהר ו"תחת אש", הודות לצוות חזק ולרוח חברה חזקה ששמרה אותנו מאוחדים גם כשלא נפגשנו שבועות.
בראייה קדימה, ענף מוצרי החשמל צריך לעבור מודרניזציה. ישנם לא מעט שחקנים קמעונאיים ותיקים וטובים שגילו שהם לא מסוגלים להשתנות במהירות הנדרשת כדי להתאים את עצמם למצב החדש. אלו שערכו שינויים והתאמות במהירות, כפי שהמצב חייב, זכו להמשיך להתפרנס גם בעת מצב החירום. צריך לדעת לזהות את סימני השינוי ולפעול מהר. בעל רשת, או אפילו בעל חנות בודדת, לא יכול להרשות לעצמו לא להכין גיבוי אמיתי לחנות פיזית, כלומר אתר אינטרנט טוב או לכל הפחות מרכז הזמנות. מהגדולים עד לקטנים.
אבל אתר זה לא מספיק, שכן הקמת אתר מכר היא דבר שאפשר לעשות מהר יחסית. בתור צרכנים, העדפנו לקנות בחנויות שנתנו שירות טוב בעת המשבר. בין אם מדובר בחנות למוצרי חשמל ובין אם חנויות צעצועים, יצירה, וכמובן רשתות המזון - בסוף זה השירות. אני חושב שהן הצרכן והן העסקים הבינו שהשירות חשוב יותר מהמחיר. העדפנו את מי שסיפק לנו את המוצר מהר ואת מי שענה לנו לטלפון וידע לתת לנו תשובות.
משבר הקורונה צריך להיות קריאת השכמה לכל אלו שפחדו עד כה להתחדש. מי שיעשה זאת, לדעתי, יצליח - ובגדול.
דרור קציר, מנכ"ל משותף, MIXER מתחמי עבודה
ענף חללי העבודה והמשרדים המשותפים, שצמח במהירות בשנים האחרונות, עבר טלטלה קשה. אומנם יש כאן קהילה איכותית, חברות ויזמים נפלאים, חוויית עבודה והזדמנויות לנטוורקינג, אבל לפני הכל, זהו משרד גמיש. דווקא בימי המשבר התבלט יתרון הגמישות שהענף מציע, ששיחק לטובת השוכרים, אך באותה העת הוא איים על חלק מהחברות בתחום, אלו הקטנות יותר או כאלו שאיתנותן הפיננסית מוגבלת.
אני מעריך שהענף צועד לקראת קונסולידציה. יהיו לא מעט מיזוגים, רכישות, ולצערי גם חברות שלא ישרדו. אנו צופים התאוששות מהירה יחסית, שכבר מורגשת בשבועות האחרונים, ומעריכים שהביקושים רק ילכו ויגברו.
ביום שאחרי המשבר, מי ירצה או יוכל לשכור משרדים ל־10 או 15 שנים, על כל ההשקעות וההתחייבויות הנלוות, כשיש לו אפשרות ליהנות ממשרד בסטנדרטים הגבוהים ביותר, כולל מעטפת שירותים מלאה, לכל תקופה שירצה ועם יכולת לגדול או לקטון בעולם דינמי כל כך?
אצלנו ב־MIXER, כבר בתחילתו של המשבר, הבנו את המשמעות עבור חלק מהיזמים והחברות אצלנו, והקמנו קרן סיוע שהציעה עזרה ותמיכה באמצעות מענקים, הטבות ודחיית תשלומים. פעלנו מתוך רוח של שותפות גורל וקהילתיות, והעמדנו את כל האמצעים שלנו ומעבר לכך. בסופו של יום, אנו שוכרים ומשכירים ־ ואף שמרבית בעלי הנכסים בישראל לא ניאותו לסייע לענף המשרדים, חשוב היה לנו להתמיד בגישה של ערבות הדדית ולרתום את המשקיעים שלנו להגדלת הקרן. אנו גאים שעלה בכוחנו לסייע לעשרות רבות של חברות ויזמים, שאנו מאמינים שיצליחו להתגבר ולהמשיך לפעול וליצור ב־MIXER ובכלל.
מלבד זאת, נדרשנו לערוך התאמות מהירות בניהול ובתפעול המתחמים, והכל בתוך אי־ודאות ושינויים תכופים בהנחיות ובתקנות. העובדה שמתחמי MIXER תוכננו לחברות בינוניות וגדולות, עם אגפים פרטיים, הקלה ללא ספק על ההתמודדות בשיא המשבר. המטרה הייתה להבטיח סביבת עבודה בטוחה, להגיב מהר ולהציע פתרונות פרקטיים. לדוגמה היינו הראשונים להציב בכניסה למתחמים מערכת מתקדמת למדידת חום אוטומטית ללא מגע וממרחק, מערכות מהסוג שאני מניח שייושמו בעתיד בנמלי תעופה ובמבני ציבור. עוד לפני שפורסם התו הסגול למשרדים, הקדמנו לפתח ולייצר מחיצות מקצועיות וכמובן שינינו החמרנו את נוהלי ההיגיינה והחיטוי ועוד.
בהסתכלות רחבה יותר, משבר הקורונה, שהביא איתו קשיים ואתגרים לא פשוטים, הוא בעיניי בית ספר להתבוננות ולדיוק. צרכנו בהגזמה, טסנו בלי סוף, לא פעלנו ביעילות ולא הקדשנו מספיק זמן למשפחה. בחזרה לסביבת העבודה, למדנו שלא כל פגישה היא חיונית ושחלק מתהליכי העבודה שלנו היו לא אפקטיביים. העבודה מהבית, שהפכה ללגיטימית, לא באמת תחליף את המשרדים, אלא תשתלב.
אי אפשר לבנות צוות בזום. בתהליכים שבהם נדרשת יצירתיות, המפגש הוא חלק מהקסם, אולם התנאים בבית רחוקים מלהיות אופטימליים, ואחרי הכל כולנו יצורים חברתיים. העובדים של כולנו והאנשים שאנחנו מבקשים לגייס ימשיכו לחפש סביבת עבודה מתקדמת עם וייבים טובים, והמשרד החדש יהיה חייב לתמוך בשינויים בהרגלי העבודה, כולל שילוב של עבודה מהבית, ביזור החברה בכמה מתחמים בקרבת מקום המגורים, יכולת להתכנס בצוותים או בפורום מלא של החברה ועוד.
בשורה התחתונה, גמישות היא מילת המפתח ליציאה מהמשבר. גמישות מחשבתית, גמישות במבנה הארגוני ובתהליכים מול העובדים, וכן, גם משרדים גמישים.
ניצן צעיר הרים, מנכ"ל חברת הביטוח weSure
משבר הקורונה מצא אותנו ערוכים היטב, שכן weSure היא חברת ביטוח דיגיטלית מקצה לקצה. כשהתחלנו את הדרך ב־weSure, ראינו לנגד עינינו את אמזון והחלטנו לעשות לשוק הביטוח בארץ את מה שאמזון עשתה לשוק מוצרי הצריכה בארה"ב, באמצעות הטכנולוגיות המתקדמות שלנו, המבוססות ענן weSure היא הגוף המוסדי היחיד בישראל שהוא Fully clouded.
החזון שלנו, מיום הקמת החברה, הוא גמישות, יעילות, נגישות וכמובן היכולת להתאים את עצמנו לסביבה משתנה. כך גם במשבר הקורונה, בעוד חברות אחרות נאלצו לייעל הליכים או לייצר פתרונות מהירים, השירותים שלנו כבר היו זמינים באופן מלא לחלוטין בדיגיטל 24/7 עבור לקוחותינו.
בתוך כך, המעבר לעבודה מהבית של מרבית הצוות התנהל באופן חלק, כך שמבוטחי החברה לא חוו ולו את השינוי קל ביותר בשירות הניתן להם, גם אם נזקקו למענה אנושי באמצעות שיחה טלפונית, וואטסאפ או מענה למייל. מובן שמספר עובדים מצומצם הגיע למשרדים, תוך שמירת והקפדה על ההנחיות.
קצת יותר מחודשיים מאז פרוץ המשבר, כולנו רואים שהציבור עשה קפיצת מדרגה של ממש בכל הקשור לרכישת מוצרים ושירותים אונליין בכלל, ובתחום הביטוח בפרט, ואנו שמחים להיות ממובילי השינוי. נוסף על כך, מתוך סולידריות למצב ולקראת החזרה לשגרה, בחרנו במהלך ייחודי ותקדימי והענקנו למבוטחי הפרט הישירים שלנו בביטוח רכוש וחובה החזר של 100 שקלים בשובר למילוי דלק.
למשבר הקורונה יש השפעות רוחב לא מבוטלות, שאינן מתמצות רק בפן הכלכלי. עם החזרה ההדרגתית לשגרה, המשק בארץ ובעולם מתחיל לעכל את המשמעויות של המשבר. לצערי, המשק ספג מכה כלכלית לא פשוטה - שיעורי אבטלה גבוהים במיוחד, חוסר יציבות בשוק ההון, מגבלות אשראי, גירעון ממשלתי חריף ואובדן הכנסה עצום בסקטורים שלמים, דוגמת תיירות, קולינריה, תעופה ועוד.
אני מברך על כך שבישראל הוחלט לחזור לשגרה בטרם הגענו לנקודת האל־חזור הכלכלית, אבל הפגיעה הכלכלית כבר ניכרת, וכמו בכל משבר - צריך לדעת לנהל אותו נכון. אני מקווה שכינון הממשלה החדשה יסייע בניהול מקצועי של המשבר. כרגע קיים צורך דרמטי בהעמדת תקציבים והזרמת חמצן (כספים) יעילה יותר לעסקים הרבים שקורסים (בין אם כמענקים ובין אם כהלוואות בתנאי החזר נוחים).
בענף הביטוח, הידוע בשמרנותו, היה ברור שהקדמה הטכנולוגית והדיגיטל ישנו את התחום. לשמחתנו, החזון שלנו מתממש, ואפשר לומר שבעוצמה ובמהירות יוצאות דופן. כחברת ביטוח דיגיטלית שעיקר פעילותה הוא אונליין, אנו משוכנעים כי תהיה קפיצת מדרגה בכל הקשור לנורמות הצריכה בתחום זה. יותר ויותר חלקים בציבור יעברו לצריכה של ביטוח ופיננסים באמצעות הדיגיטל כדרך של שגרה, כפי שקורה בהרבה סקטורים אחרים.
רוית קלוד, מנכ"לית MARS ישראל
בשני דברים חשובים התמקדתי בתקופה האחרונה. ראשית, תקשורת שוטפת ושקופה עם העמיתים בחברה, המאפשרת בהירות ותחושת יציבות, הקשבה אמיתית לצרכים ולחששות של העמיתים ומתן תחושת ביטחון באמצעות נקיטת צעדים שממחישים שטובת העובדים ממוקמת תמיד בעדיפות ראשונה.
הדבר השני הוא מהירות תגובה לשינויים ברמה העסקית - היערכות מחדש, הסטת משאבים לערוצים הנכונים וקבלת החלטות מהירה ומותאמת למציאות, בתיאום ציפיות יומיומי עם העמיתים, הלקוחות והספקים. לבסוף, לשמחתי, זכינו גם להחזיר לקהילה. התמקדנו בצוותי הרפואה ובאוכלוסייה המבוגרת, שקיבלו בשמחה פינוקים מתוקים של המותגים האהובים שלנו, מה שהגביר את תחושת השליחות בקרב העובדים.
הכלכלה הישראלית חזקה, וכך גם ענף המזון, שבו אנחנו פועלים. אני מאמינה שהקידמה הטכנולוגית שנכפתה על כולנו בחודשיים האחרונים לא תיעצר, אלא אף תתגבר ותאפשר תהליכים יעילים, דיגיטליים ומהירים יותר, לרווחת כולם, הן בענף המזון והן ברמה הכלכלית הגלובלית - מהעובד ועד הלקוח, שייחשף כעת לפלטפורמות חדשניות ויעילות יותר בלחיצת מקש.
אנו נמשיך להתאים את עצמנו למציאות העבודה החדשה, עם שיטות עבודה מתקדמות ויעילות יותר, נשמור על גמישות מחשבתית מבחינת העבודה מרחוק ועל מהירות התגובה שאימצנו בחודשים האחרונים. גם ברמת המדינה, המשק והממשלה יצטרכו לאמץ שיטות עבודה מתקדמות, מהירות, יעילות וביורוקרטיות פחות ולשנות את סדרי העדיפות הלאומיים, כדי להוביל אסטרטגיית צמיחה.
