שנת 2020 תיזכר כשנה מאתגרת ביותר, גם לחברות בתחום מוצרי הצריכה שנאלצו להגיב מהר למשבר הקורונה. ובכל זאת, רגע לקראת סוף הרבעון הראשון של השנה שכולם חיכו לה - 2021 - ניכרת התאוששות מהירה יחסית. שנת 2020 הייתה שנה מאתגרת במיוחד גם לעמרי לוטן, מנכ"ל נירלט, שנכנס לתפקידו באוקטובר 2019, עם הרבה אמביציה ושאיפות להגדלת רווחים. אלא שלעולם יש חוקים משלו וקבלת הפנים שעשתה לו הקורונה שיבשה זמנית את התוכניות.
"תכננתי להתחיל את הרבעון הראשון שלי בחברה חזק, גם כדי לבנות את האמון של העובדים וגם של הדירקטוריון", אומר לוטן, "אלא שאז התברר שהרבעון הראשון של 2020 הוא החלש ביותר בשנים האחרונות, זה היה מפח נפש גדול, אבל זה גם מה שאתגר אותי עוד יותר להיות יצירתי ולראות איך יוצאים מהר מהמשבר הזה ומפיקים ממנו את המיטב".
יש נחמה בכך שאתה יודע שיש משבר עולמי ושזה לא משהו שקרה באשמתך?
"בסופו של דבר זה לא משנה מה הסיבה, אתה צריך לנהל את החברה גם בצורה כזאת, ולדעת להוביל את הספינה גם במים הגועשים. אבל זו לא הייתה רק הקורונה. עוד לפני שפרצה המגיפה, ינואר שעבר היה חודש גשום מאוד, ובגשם אנחנו מוכרים מעט. בדרך כלל אנחנו מפצים אחר כך, לקראת החגים, אלא שבפסח שעבר הדאגה הגדולה ביותר של הציבור היה מחסור בביצים ונייר טואלט".
הסגר הראשון דרש התאקלמות מחדש, הוצאה לחל"ת והתארגנות כמה שיותר מהירה של החברה במצב החדש, אבל לוטן ידע שמהמשבר הזה הוא יוציא את המקסימום. אחרי ההלם הראשוני הגלגלים חזרו לנוע. "השוק היה בתנופה בלתי רגילה, ואנחנו הבנו שגלים מגיעים אלינו ואנחנו צריכים לתפוס את ההזדמנות ולדעת לרכוב עליהם יפה. שזה גם משהו שצריך לדעת כדי להצליח, לא רק לראות את הגל אלא גם לדעת איך לתפוס אותו. הצלחנו לכסות הרבה מאוד ממה שהפסדנו ברבעון הראשון, ואת חצי השנה האחרונה אנחנו מסכמים כמוצלחת ביותר".
הייתם צריכים לעשות שינוי דרמטי. היה לכם מערך דיגיטלי?
"אצלנו דווקא האונליין לא היה הפלטפורמה העיקרית, ובמהלך המשבר הצלחנו להקים במהרה מערך כזה. זה התחיל ממערך 'נירלט עד הבית', שאפשר לבתי מסחר שעובדים איתנו להמשיך לקבל ולמכור את המוצרים, כך שמרנו על הלקוחות שלנו. בסביבות יולי הוקם אתר אי־קומרס שמוכר גם ללקוחות פרטיים באונליין. אבל רוב המכירות בשוק הצבע הן לאו דווקא ישירות לצרכנים, אלא בעיקר לבעלי מקצוע. כשאת משפצת את הבית, רוב הסיכויים שתיקחי בעל מקצוע, את אומנם תחליטי מה הצבע האהוב עלייך, אבל הוא זה שיחליט באיזה חומר להשתמש. מובן שגם יש את הקהל הפרטי שיכול לקבל ייעוץ".
בתקופת הקורונה נחלק השוק לשניים: שוק השיפוצים, שפרח, ושוק הדירות החדשות - שנעצר. "אנחנו כמובן הרווחנו מכך שהרבה אנשים פתאום הבינו שהם לא רוצים לעבור דירה אלא רק לשפץ ולשדרג וזיהינו את הצורך. זה אולי בשורה התחתונה סיכום של מה שקרה בשנת 2020, שנה שהתאפיינה בלנהל את המשבר בזהירות ובחוכמה, ומצד שני להפיק את המיטב מההשלכות של המשבר".
אסטרטגיה וטקטיקה
יש מקום לחשוב על אסטרטגיות בעיצומה של תקופה שהיא ברוב המקרים הישרדותית?
"בהחלט. בסופו של דבר את לא מנהלת את החברה רק לפרק הזמן הנוכחי, אלא מנהלת את החברה עם ראייה לכמה שנים טובות קדימה. ואם אנחנו עוצרים את העבודה שקשורה לעתיד זה בעייתי. לכן עבדנו במקביל על כמה תוכניות שהתגבשו להשקה הנוכחית".
ההשקה החדשה היא בעצם מהלך חדשני שתפקידו לשנות כללי המשחק בשוק הצבעים האקריליים. מדובר בשוק שמגלגל מדי שנה 350 מיליון שקל, ומהווה כ־ 30% משוק הצבע בישראל. בשנה החולפת יותר ויותר משקי בית ואנשים פרטיים נחשפו למונח "צבע אקרילי", וגם הבינו שהם יכולים לעשות את זה לגמרי בעצמם. סדרת אקווניר החדשה בטכנולוגיית USP ייחודית בעצם מחליפה את סדרת הצבע הקיימת "נירוקריל". מדובר במיתוג מחדש למותג הוותיק שנוסד בשנת 1982 בקיבוץ ניר עוז בעוטף עזה. מטרתה של הסדרה החדשה היא לכבוש את השוק ולהוביל על פני המתחרה טמבור.
לשנות מיתוג מאפס בתקופה הנוכחית מצריך אומץ, בייחוד כשזה הפרויקט הראשון שלך בחברה. למה דווקא עכשיו?
"נכון. מה שמיוחד במהלך הוא החזון. תמיד אמרנו שאנחנו מספר 2 חזק מאוד בשוק, ועכשיו הבנו שהגיע הזמן להיות מספר 1. כדי להיות מספר 1, אתה לא יכול להישאר במקום ולהמשיך לעשות את מה שעשית בעבר. אני חושב שמה שהשתנה זו האמביציה שלנו, שמנו אותה לנגד עינינו. והמניע החזק מאחורי אסטרטגיית ההשקה היה לנצח בשוק הכי גדול".
מה מבדל אתכם?
"החלטנו שצבע לא צריך רק להיראות יותר טוב אלא גם לחוש יותר טוב, כדי שזה יקרה היינו צריכים לעשות כל מיני שיפורים טכנולוגיים במוצר. ומכיוון שהצבעי מקבל בסופו של דבר באיזה צבע הוא צובע, אני רוצה שזה הצבע שהוא יבחר בו. אני מגיע מתעשיית המזון, וככה הוצאנו מוצרים לשוק בשיטת ה־60/40. כשמוצר של נסטלה למשל היה חייב לנצח 60/40 מוצר של יוניליוור לדוגמה, זה אומר שכשאתה שם את המוצר בפני הצרכנים 60 אחוזים בוחרים בצורה עיוורת את המוצר שלך ולא משנה אם זה שוקולד, מרק או אבקות כביסה. את שיטת ה־60/40 לקחתי גם לעולם הצבע. המטרה היתה לפתח צבע שכשנעמיד אותו באופן עיוור בין צבעים, הם יבחרו את המוצר שלנו".
טוב לאדם, טוב למותג
ללוטן ניסיון רב בהובלת חברות תעשייה. בתפקידו האחרון כיהן כמנכ"ל מפעל הפיס במשך שלוש שנים, לפני כן כמשנה למנכ"ל קבוצת אסם־נסטלה ומנכ"ל חטיבת המזון המוכן באסם, מנכ"ל קבוצת נגב קרמיקה, מנכ"ל טבעול, מנכ"ל פלסטרו ויו"ר העוגנפלסט. הוא גם כיהן במשך 11 שנים בתפקידי ניהול שונים בקבוצת פרוקטר אנד גמבל העולמית.
עד כמה שונים האתגרים בתעשיית המזון ומוצרי הצריכה מעולם הצבע?
"אי אפשר לומר מה יותר מאתגר ומה פחות. אבל כשהגעתי לנירלט הדבר הראשון ששמתי לב אליו היה שלא מדובר במוצר צריכה רגיל. בסופו של דבר, בניגוד לחברות אחרות, כאן בעלי המקצוע הם הרוב שמקבלים את ההחלטה איזה מותג קונים בסוף, וזה מאתגר כי זה משהו אחר".
אנשי מקצוע, בפרט בתחום השיפוצים, הם אנשים שמקובעים בהרגלים ישנים.
"תלוי באנשי המקצוע. יש כאלה כמוני, שהם יותר אקספרימנטים, ויש כאלה שהם יותר שמרנים. המותגים הם מותגים מכובדים ומוצרים טובים, ובסך הכל אתה רואה שאם הדבר שלך עובד אז למה לעבור? זו חשיבה הגיונית. לכן האתגר הגדול מבחינתנו היה באמת ליצור מוצר שברגע שנוגעים בו מרגישים את ההבדל באופן משמעותי, ורוצים לעבור אליו".
עברת תחומים מגוונים בניהול, שזה די נדיר בקרב מנכ"לים שבדרך כלל ממשיכים בקו קריירה אחד. זו החלטה מושכלת או שככה יצא?
"אני מסכים שבניגוד למנכ"לים אחרים או לסמנכ"לי שיווק אחרים שנשארים באותו תחום הרבה מאוד שנים, אני דווקא קפצתי מתחום לתחום. מה שאומר מצד אחד שלא העמקתי יותר מדי בשום תחום, אבל מנגד, נשארתי במקום של ניהול ואסטרטגיה, ותמיד הקפדתי לקחת דברים שלמדתי בתחומים אחרים לתחום חדש. כמו שהעברתי את השיטה של ה־60/40 מעולם המזון לפה, וזה נחמד שאני יכול להביא לפה חשיבה מסוימת שיכולה לעשות הבדל".
משיחות עם הרבה מנכ"לים ומנכ"ליות של חברות, רובם ככולם מדברים על תוקף של חמש שנים בתפקיד לפני שהם עוברים לתפקיד הבא. אני מסתכלת על הרזומה שלך ותוהה אם זה מוטו שגם אתה צועד לפיו.
"זה לא עניין של מספר שנים כזה או אחר כמו שימור האתגרים בתפקיד. בצה"ל, מרבית התפקידים מאוישים ל־3־4 שנים ואז מעבירים אותם הלאה. ויש איזה חזון מאחורי זה. אתה שואף שאנשים יהיו כל הזמן ערניים. כשעבדתי בפרוקטר אנד גמבל באירופה, עובדים שם בדיוק באותו הקונספט של 2־4 שנים בתפקיד, ואחר כך מעבירים אותך הלאה. זה טוב גם לאדם וגם למותג. צריך להחליט בכל תפקיד כמעט אחרי תקופה מסוימת אם אתה עדיין מרגיש מאותגר, אם עדיין יש לך עניין, ולפי זה להחליט ולא לפי השנים. זה לא רק טוב לך אלא גם לתפקיד שאליו ייכנס מישהו אחר, שייתן אולי כיוון מחשבתי אחר".
כמנכ"ל מפעל הפיס לשעבר, איפה יותר צריך להפעיל יצירתיות - בגופים מתוקצבים או בחברות שצריכות למקסם רווחים או להתייעל?
"דווקא במפעל הפיס היצירתיות היא עוד יותר קריטית, כי אי אפשר לעשות שום דבר בלי הרגולטור, אז צריך למצוא את הדרך כדי לעשות את המיזמים למען הקהילה באופן שיהיה מוסכם על ידי הרגולטור. אבל יצירתיות זה לא איך לקפוץ מהאוורסט בלי מצנח, זה הדבר הכי פשוט שמקבל בכל מקום את הווריאציה שלו. ניהלתי חברות גדולות וקטנות, ואני יכול לומר לך שהקטנות הן לאו דווקא מאתגרות פחות, לפעמים אפילו יותר".
איך החברה מתייחסת לעניין הקיימות, נושא שעומד על הפרק כמעט בכל מקום בתקופה האחרונה?
"קודם כל בתחום התעשייה הקפדנו להעביר כמה שיותר מוצרים על בסיס שמן למים. שהם לא רק טובים יותר מהקודמים בעינינו, אלא גם מתחרים טובים בתחומם. זה יותר טוב לסביבה וגם למשתמש, וגם מוצר שהוא פחות מסוכן. זו המטרה, להניע כמה שרק אפשר את כל המוצרים שלנו לכיוון הזה".