הקלישאה אומרת: גם כשאתה מפסיד, לפחות אל תפסיד את הלקח. רק שלפעמים הבעיה היא בכלל להודות בהפסד. שבעה בכירים אמיצים הסכימו לא רק לחלוק אתנו את הטעויות שעליהן הם מתחרטים, אלא גם לשתף אותנו בלקח שלמדו מהן.
בין משרדים
ליסה זייצ'יק, סמנכ"לית הון אנושי ואופרציה בחברת AppsFlyer, המפתחת טכנולוגיות ענן לניתוח נתונים לבעלי אפליקציות:
״בחרטה העסקית שלי אני נזכרת מדי יום. זה קורה כשאני עוברת ליד המשרד הסמוך, שבחרתי לא לשכור כשהייתה לנו ההזדמנות להתרחב לשלוש קומות נוספות במשרד הדגל שלנו".
"באותה התקופה הייתה לי דילמה - האם להשקיע השקעה כספית עצומה בתקווה שבטווח הרחוק החברה תצמח משמעותית או לחלופין לחכות ולראות אם אכן צומחים משמעותית ורק לאחר מכן לשכור שטח נוסף. בחרנו ללכת על בטוח ולא שכרנו את שלוש הקומות הנוספות. בדיעבד זאת הייתה החמצה. בינתיים חברה ידועה אחרת בתחום הטכנולוגיה שכרה את שטח המשרדים. הצוות שלנו, שכולל מאות עובדות ועובדים בישראל, פרוס כעת על פני כמה משרדים, כולם ברדיוס של שלושה ק"מ. הסיכוי להגדיל את הצוות שלנו במיקום מרכזי אחד היה מסייע לנו בכמה מובנים: היתרון הגדול ביותר, שברור כעת אחרי שגדלנו, הוא ההשפעה על התרבות הארגונית, לו היינו כולנו יחד במשרד אחד. זה אומנם לקח זמן, אבל למדתי לחיות עם החרטה ואפילו לחבק אותה. נתתי לתזכורת היומית להנחות ולהוביל אותי למעשים טובים יותר ואיך להשתפר. זה נותן לי מוטיבציה. אני מאחלת לכולנו את האומץ לעשות בחירות טובות ואת הנחישות למצות את מלוא הפוטנציאל שלנו השנה. גמר חתימה טובה!״.
במעלה הקריירה
רפאל סווירי, נשיא חברת WalkMe, המפתחת פלטפורמה להדרכה ולניווט משתמשים על גבי מערכות שונות בארגון שבו הם עובדים:
״במבט לאחור החרטה שלי היא שבתחילת הדרך לא השקענו מספיק בבניית מסלול הקריירה של מנהלי הביניים בתוך החברה. כל עובד גויס מתוך מחשבה שיש לו הכישורים הנדרשים לתפקיד שלשמו הגיע, אך בפועל מדובר בטאלנטים רבי־כישורים שמחזיקים בפוטנציאל מגוון וגדול מזה. היו לנו עובדים עם מוטיבציה גדולה, ובתחילת הדרך לא השכלנו לשכלל את הידע שלהם, כדי שיוכלו לתרום לחברה ביותר ויותר מישורים".
"אחד הגורמים העיקריים לצמיחת חברה הוא הטמעת סט כלים רחב ומגוון בקרב עובדים בעלי מוטיבציה ורצון לאפיק פיתוח ולגדילה, כלומר תוכנית הכשרה שמעניקה להם את התחושה שהם נעים קדימה לעבר ההתפתחות האישית שלהם יד ביד עם החברה. זהו מסע משותף, כאשר אנחנו כחברה מספקים לעובד את הכלים למקסם את כישוריו, כך שהעובד והחברה צומחים יחדיו. הרי ככל שהעובדים שלנו מחכימים, כך כולם מרוויחים. אנחנו מעדיפים להשקיע תחילה בטאלנטים מבפנים, שעברו איתנו כברת דרך, מאשר לגייס חדשים".
"בתוך זמן קצר הבנו מה רואים העובדים לנגד עיניהם ומה מקדם אותנו ואותם יחד. היום כבר אפשר לראות עשרות רבות של קידומים וסיפורי הצלחה שגדלו אצלנו ואיתנו - מעובד זוטר למנהל בכיר - בזכות העובדה שלקחנו את המושכות לידיים בזמן הנכון. היו לנו עובדים שגויסו לתפקידי מכירות או תמיכה טכנית, הביעו את כישוריהם והפגינו מוטיבציה, עד שקודמו לתפקידים בכירים בצוותים שלהם או עברו את ההכשרה הפנימית שלנו, נדדו למחלקות אחרות והתקדמו בהן".
"כל השפה הארגונית שלנו סובבת סביב גדילה ואפשרויות לעובד. WalkMe מציעה לעובדים הכשרות מקוונות במגוון תחומים, כדי שישחיזו את הכישורים שלהם, בין שמדובר בתחום העיסוק המרכזי שלהם ובין שמדובר בהרחבת הידע לעולמות תוכן נוספים".
"כל העובדות והעובדים בצוות השיווק שלנו, למשל, קיבלו קרדיט לשימוש חופשי במערכת למידה והעשרה. מדובר בהשקעה כספית מצד החברה, ואנחנו בטוחים שנזכה לקצור את פירות ההשקעה בעובדים".
החיפזון מן השטן
זיו אלול, יזם, משקיע ומנכ"ל Periapt, המפתחת מערכת בינה מלאכותית שתאפשר להורים לילדים עם ADHD להתמודד טוב יותר עם האתגרים שבדרך:
״בסוף 2018 נכנסתי לתפקיד המנכ״ל בחברת Fyber הגרמנית, לאחר שחברת Interactive, שהקמתי עם שותפי עופר יהודאי, נרכשה על ידיה. זאת, למעשה, הייתה הפעם הראשונה שבה תפקדתי כמנכ״ל בחברה ציבורית. אחד המהלכים הראשונים שרציתי להוביל היה העברת פעילות המכירות המקומית של Fyber, שהייתה אז מרוכזת בעיקר בברלין, לשווקים המקומיים. השקענו כהנהלה הרבה מחשבה על המעבר לשוק הלוקאלי".
"אחד השווקים הגדולים עבורנו היה אזור אסיה (APAC), והחלטתי להעביר לשם את הפעילות שנוהלה מרחוק מברלין. העברת הפעילות נעשתה במהירות ובפזיזות. כתוצאה מכך, מוטיבציית העובדים המקומיים בברלין נפגעה משמעותית והם פשוט עזבו בתוך זמן קצר. נוסף עליהם, גם לקוחות עזבו ושילמנו כחברה מחיר יקר מדי".
"בדיעבד הייתי צריך להיות הרבה יותר זהיר, ללמוד את השוק האסייתי, להתחבר אליו ולהכיר את אנשי המפתח בו - מדובר בתהליך שיכול לקחת המון זמן. ההחלטה להעביר את מרכז המכירות לשוק גדול יותר אומנם הייתה נכונה, אך היה צריך לצאת למעבר בשלבים הדרגתיים ולא למהר, לנהל את התהליך עם העובדים ועם הלקוחות בצורה שקולה וזהירה יותר".
רואים שקוף
דקל סקופ, מייסד ומנכ״ל־שותף של חברת accessiBe הישראלית, המפתחת טכנולוגיות להנגשת אינטרנט:
"כשעבדנו על פיתוח מוצר הדגל שלנו, מוצר אשר מנגיש בצורה אוטומטית אתרי אינטרנט לאנשים עם מוגבלויות, עשינו זאת בשיתוף פעולה מלא עם אנשים שחיים עם מוגבלויות שונות. במשך תקופה ארוכה ביצענו אינסוף בדיקות וביצענו התאמות לפי הפידבקים שקיבלנו מקבוצות בקרת איכות, המורכבות מאנשים עם מגוון מוגבלויות - דבר שאנחנו מקפידים לעשות באופן שוטף גם היום".
"כאשר נכנסנו לשוק האמריקאי בשנת 2019, היינו בטוחים שהעובדה שהצלחנו לפשט עבור בעלי עסקים את מלאכת הנגשת האתרים, שיכולה להיות מסורבלת מאוד, ושהמוצר משפר בצורה דרמטית את חוויית הגלישה של צרכני הקצה, בהכרח מעידה גם על תהליך הפיתוח שלו. בקרב קהילות האנשים עם מוגבלויות יש אמרה "Nothing about us without us" (אל תעשה משהו עבורנו בלי לשתף אותנו), מאחר שאם אתה לא חי עם מוגבלות כזו או אחרת אתה לא יכול להתיימר להבין מה זה אומר. אף שעשינו כביכול הכל נכון ובשיתוף פעולה מלא, לא דאגנו להיות שקופים בנוגע לתהליך ולתקשר אותו מספיק החוצה, וזאת הייתה הטעות שלנו, והיא יצרה תחושת ניכור וכעס בקרב חלק מצרכני הקצה.
"היום אנחנו לא מסתפקים רק בעבודה צמודה עם הקהילות השונות, אלא גם מקפידים על שקיפות ועל תקשור של התהליך. בשנה שעברה היינו החברה הראשונה מתחום הנגשת האתרים שעלתה בקמפיין בטלוויזיה בארה"ב, שלא רק נכתב בשיתוף פעולה מלא עם אנשים מהקהילה, אלא גם העמיד אותם במרכז. את התוצאות של שינוי התפיסה הזה אנחנו רואים בשטח בדמות סנטימנט השיחה שהפך להיות חיובי".
שיעור לחיים
יואל בר־אל, היו״ר והמייסד של טראקס, ספקית מובילה של פתרונות ראייה ממוחשבת וניתוחי מידע עבור קמעונאים:
"המוצר העיקרי של טראקס מבוסס על צילום תמונות של שטחי מדף בחנויות. כשלוש שנים לאחר הקמת החברה, כשעדיין היינו חברה קטנה ללא הרבה משאבים, החלטנו לשפר את חוויית השימוש במוצר. היינו מאוהבים בקונספט של חדשנות טכנולוגית ורצינו לכבוש עוד פסגות טכנולוגיות. החלטנו להשקיע סכום גדול ביחס לגודלנו דאז על מנת לאפשר גם צילום וידיאו של שטחי מדף ולא רק תמונות סטילס. המשמעות הייתה שזה בא על חשבון דברים אחרים. אחרי שנה של עבודה מאומצת הצלחנו להוציא גרסה עובדת של צילום וידיאו עם זיהוי מוצרים תוך כדי תנועה, כשהתגברנו על מכשולים טכנולוגיים משמעותיים וכמה פטנטים פורצי דרך".
"מבחינה טכנולוגית, הגענו להישג כביר והייתה אווירה של אופוריה וטפיחה עצמית על השכם. בפועל לא חקרנו מספיק אם למשתמשי הקצה אכן יש צורך כזה, היה ברור לנו שברור שכן. המציאות גילתה לנו שרוב המשתמשים כלל לא ראו בפיתוח החדש הצעת שיפור שבאמת רלוונטית להם, וחלקם אף העדיפו להמשיך לצלם תמונות בדידות כמו בעבר".
"שנת עבודה של עשרות אנשים וסכום כסף לא קטן ירדו לטמיון, אך בתחום שלנו ובעסקים בכלל זה נקרא 'שכר לימוד'. בדיעבד אני קצת מתחרט שלא היינו חכמים יותר, אבל זהו שיעור שבהחלט היה משמעותי לצמיחתה של החברה בתחילת הדרך. כיום טראקס היא כבר יוניקורן שהטכנולוגיה שלו מוטמעת בסניפים של גדולי הקמעונאים ביותר מ־70 מדינות ברחבי העולם, וזאת ההוכחה שלפעמים אין כמו למידה מתוך ניסיון".
מקדם ביטחון
הדר אמיר, סמנכ״לית ומנהלת פיתוח עסקי בבית החולים הווירטואלי שיבא Beyond:
״כשמקימים גוף חדש וחדשני בתוך בית חולים ממשלתי נתקלים לא פעם בשירותים שהיינו רוצים לתת, אך הארגון לא בשל מספיק כדי להעניק אותם. כשהקמנו את שיבא Beyond, ההתלהבות סביב בית החולים הווירטואלי הייתה גדולה. לקוחות רבים עמדו בתור ולא תמיד הצלחנו לתת את המענה הנדרש - החל מהמתנות ארוכות של לקוחות לקבלת הצעות מחיר, דרך בקשות להוספת שירותים רפואיים ועד לפתיחת שירות בדיקות הבית נגד נגיף הקורונה. לא היינו מוכנים עם צוותים מספיק גדולים המוכשרים לייעוץ רפואי מרחוק או להגעה עד הבית בפריסה רחבה כדי לעמוד בדרישות. זה גרם להרבה אי־נעימות".
"מכך למדתי שני דברים: ראשית, בהקמת שירות חדש צריך לקחת מקדמי ביטחון מספקים כדי לא לייצר ציפיות שאינן ריאליסטיות; שנית, יש להשקיע רבות בתהליך הפנים־ארגוני לפני שיוצאים לעולם״.
המשאב האנושי
רונית מיכאלי־פבל, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת סלע (SELA), המספקת שירותי ענן מתקדמים ומכשירה אלפי עובדים להייטק מדי שנה:
"בתפקיד ניהול משאבי האנוש, שאני רואה בו קריירה אך גם שליחות, אנחנו פוגשות חוליים של ארגון. התפקיד שלנו, בין שאר התפקידים, הוא להיות שותפות לתהליך האבחון והריפוי של החולי. באחת מתחנות הקריירה המשמעותיות שלי חשבתי שיש בכוחי להביא את ההארה האבחונית וגם את המזור הארגוני. אולם, לא משנה כמה 'קבלות' הבאתי לשולחן ההנהלה, באחד הארגונים שבהם עבדתי בעבר לא ראו במשאבי האנוש ערך, אלא תקורה בלבד".
"ראיתי שם אפליית נשים בשכר, התנהגות בלתי הולמת (בלשון המעטה) כלפי נשים, שאילו הייתי עוצמת עין הייתה ממשיכה להתקיים, והנהלה שלא ידעה להעריך את עבודת משאבי האנוש, שלא השכילה ליהנות מתרומתה לקידום הארגון".
"בהגיעה לשוקת שבורה, הנהלה אחר הנהלה התחלפה ואז... רק אז משאבי אנוש קיבלו במה לביצוע, שנוהלה אף היא בפיקוח של ההגמוניה הגברית שבקונצנזוס. בארגון הזה ניסיתי, תחילה ברוך ואט־אט באגרופים קטנים אך עקביים, להביא לשינוי. הייתי יפת נפש, trouble maker, דעתנית, דון קישוט, אימפולסיבית ואפילו אסרטיבית מדי, והיו עוד תגיות. ניסיתי זמן רב מדי לשנות את התפיסה הרווחת בארגון, התעקשתי מדי, לא ידעתי לוותר, לא ידעתי להיטיב עם עצמי ועם ערכיי".
"החרטה שלי היא שנשארתי. אבל נשארה בי סליחה וגם תודה, כי אומנם אני נושקת לגיל של חצי מאה, אך הייתי צריכה את התחנה הזאת בחיים כדי לדעת שמנגנון כיסא המפלט שלי קיים, ואחרי שנותנים הכל לגיטימי להשתמש בו".
"חצי שנה בתוך מקום עבודתי החדש ידיי מלאות בעשייה ארגונית לטובת פיתוח וטיפוח המשאב האנושי תוך כדי שימת דגש על גיוון תעסוקתי ועל מתן הזדמנות לכל המגזרים, המינים ובוודאי אלו שהיו מוחלשים לאורך השנים, כחברת הנהלה ושותפה עסקית בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות".