תקופת החגים מהווה זמן של ניסוח מטרות ויעדים לקראת החזרה לשגרה ולנוכח שנה אזרחית חדשה שתחל בקרוב. האם חובה להציב יעדים וכיצד מחליטים איך לסמן מטרה שתסחף את הארגון קדימה?
לא רק אנחנו, כאנשים פרטיים, אוהבים לעשות חישוב מסלול מחדש ולהציב יעדים אישיים ומקצועיים לעצמנו בתחילת השנה החדשה. חברות רבות במשק מבצעות את טקס הצבת היעדים השנתית, החצי־שנתית או הרבעונית שלהן כחלק אינטגרלי מהמסע להצלחה.
כשמדברים על יעדים של חברות בכלל ושל סטארט־אפים בפרט, מכוונים בעיקר למכירות, לגיוסים, לשיווק ולפיתוח. אבל עצרתם פעם לחשוב איך זה באמת עובד בפועל, איך מחליטים מהו היעד הטוב ביותר מכולם עבור החברה או העסק, עד כמה הוא סביר או בר־השגה, ומה קורה כשצריך להציב יעדים למחלקות שאינן כמותיות, כמו HR?
להציב או לא?
"יש ויכוח מעניין וארוך שנים על נושא העבודה לפי יעדים, והוא לא חד־משמעי תמיד", אומר אבי ניר, מנכ"ל חברת הייעוץ COMPVISION, העוסקת בתגמול ובשכר ומסייעת לחברות בהבניית יעדים. "המטרה המרכזית של עבודה לפי יעדים היא תיאום ציפיות. כשעובדים בלי יעדים, נושא הציפיות אינו ברור: מה מצפים מארגון, מצוות, ממנהל ומיחידה מסוימת. כל זמן שלא מגדירים את היעדים באופן ברור, כל אחד יכול לחשוב משהו אחר על העניין הזה. כשלא עובדים עם יעדים, יש ויכוחים רציפים".
מה טוענים אלה שאומרים שעבודה בלי יעדים היא טובה?
"הם אומרים שברגע שעובדים כך, מראש יוצרים סיטואציה שבה העובדים ינסו להנמיך ציפיות. למה? כי הם רוצים לעמוד ביעדים. הרבה מאוד פעמים עמידה ביעדים קשורה לכסף ולבונוס. כלומר מגדירים לעובד יעדים, ואם הוא עומד בהם, הוא מקבל בונוס. באופן אוטומטי יש לו אינטרס להנמיך את היעדים, כדי שיעמוד בביצועים. אם החברה תשנה כל הזמן את היעדים, העובדים עשויים למצוא את עצמם אולי מתוסכלים מכך, בעיקר כשמדובר במשהו תלוי בונוס".
ובכל זאת, האסכולה העיקרית היא שאי אפשר בלי זה. אז למה כן טוב להציב יעדים ואיך עושים את זה נכון?
"אם איני יוצר יעדים, אז לא ברור מהם הצלחה, הצלחה קטנה, הצלחה גדולה וכישלון - כל אחד יכול לפרש זאת בצורה שנוחה לו. במשך השנים התפתחו בעולם שיטות עבודה תחת כותרות שונות של 'עבודה לפי יעדים'. מה שבעצם מנסים לנסות הוא להגדיר את היעדים המרכזיים החשובים לחברה: מה המדדים העיקריים שצריך למדוד, על מה צריך להתעכב כדי לדעת אם יחידה מסוימת הצליחה, אם מנהל הצליח ואם ארגון הצליח. אם אין לנו מדדי ההצלחה שנקבעו מראש, אנחנו עלולים להתפזר. כמו כן, יש לפעמים כמות מסוימת של משימות שהיא אינדיקציה אם עמדנו ביעדים או לא".
להתפרק לרבעונים
ניר טוען שהיעדים שחברה ותיקה קובעת לעצמה יהיו בהכרח שונים ממה שקורה בסטארט־אפים, בייחוד אם הם צעירים. "זה קודם כל תלוי ותק. ניקח, למשל, סטארט־אפ צעיר שמודד מכירות בשנה הראשונה ומקבל מימון. בשנה השנייה היעד המספרי עשוי להיות שונה, כך שבקביעה של יעדים מדידים, כמו יעדים כמותיים, זה בהחלט משהו שצריך להביא בחשבון".
באיזו תדירות צריך לקבוע יעדים, ומה קורה אם באמצע הדרך אנחנו רוצים לשנות אותם?
"יש יעדים שנקבעים בתדירות שנתית. ארגונים רבים יישבו אחרי החגים ויסדירו את היעדים שלהם לשנת 2023. היעדים הברורים הם מה שאנחנו רוצים להשיג במכירות, בנתח השוק ובעוד פרמטרים שונים. הרבה מאוד דברים הם מדידים על בסיס שנתי. אבל נשים לב שבייחוד בסטארט־אפים השנתי מתפרק לרבעונים. הרי לא מחכים לראות מה יקרה בסוף השנה, אלא עוצרים בתחנות ביניים. בעסקים מסוימים יש חודשים שאין בהם פעילות, כמו בחגים. כאן בהכרח על בעל העסק לשנות את היעד בכל חודש. בסופו של דבר החוכמה היא לנהל את היעדים שלנו במהלך השנה, כך שנגיע ליעד השנתי שנקבע מראש. אבל כעסק חייבים לדאוג לעשות גם את העבודה הרבעונית או החודשית כדי להבטיח שנגיע ליעד הזה".
ניר מבקש להבחין בין יעד כמותי ליעד איכותי ולבדוק שיש ביניהם הלימה. "יש יעד מדיד ויעד לא מדיד. היעד המדיד הוא היעד הכמותי והוא מדבר על מכירות, רווח, נתח שוק וכל מה שאפשר לספור. יעד איכותי הוא יעד שאי אפשר להגדיר בצורה ברורה או כמותית, אבל הוא יכול להיות איכות ביצוע, איכות פיתוח של ארגון או תפקוד של מנהלים".
מדובר כאן במדדים שהם סובייקטיביים לחלוטין.
"נכון מאוד. זה נתון לפרשנות, לכן צריך להגדיר שפה ברורה מאוד של ארגון שמעגנת בתוכה מהי הצלחה במדד איכות ומהו חוסר הצלחה".
מה קורה כשאין הלימה בהגשמת חלק מהיעדים בלבד?
"חברה שעומדת בכל היעדים המסודרים בכל התחומים היא משהו מוזר מאוד. אם כולם עומדים בכל היעדים, נראה שהיעדים לא מספיק מאתגרים או מעניינים. הצד השני של המתרס הוא שלא עומדים בשום דבר, וזה אומר שסף היעדים גבוה מדי. כשקובעים את היעדים בצורה טובה ונכונה, חלק עומדים בהם בצורה מלאה, חלק - רק בצורה חלקית וחלק לא עומדים בהם בכלל. יכול להיות שאנחנו עומדים ביעד המכירות, אך לא בשחרור גרסאות ללקוחות בלוח זמנים נתון. אלה דברים שמתאזנים בסופו של דבר, וכך העולם צריך להיות".
מה ההמלצה שלך לסטארט־אפים?
"אני ממליץ לחברות צעירות לא לקבוע יעדים שנתיים לפחות בשנים הראשונות. כדאי לעבוד בעיקר ביעדים רבעוניים ולנסות להגדיר לרבעון הקרוב מה אנחנו צריכים להשיג, ולא שנה מראש, מכיוון שזה קשה מאוד. מצד אחד, אנחנו מחנכים את הארגון ומלמדים אותו לעבוד לפי יעדים כבר מתחילת הדרך. מצד שני, אנחנו לא יוצרים מצב שבו אנשים לא יעמדו ביעדים באופן קבוע, רק כי אנחנו לא מצליחים לקבוע את היעדים מספיק טוב. אבל הדבר הכי חשוב הוא סבלנות: אין שיטה שעובדת ביום הראשון - צריך לתת תקופה של שנה־שנתיים־שלוש כדי לראות מה עובד יותר ומה פחות, איך לעבוד על היעדים, מה הכי מתאים לארגון וכיוצ"ב".
כשהעובד מחליט
עו"ד עדי נחמיאס, מנכ"לית משרד עורכי הדין גורניצקי, המונה יותר מ־400 עובדים, מספרת שטקס קביעת היעדים הוא אחד הערכים החשובים בחברה, גם בפירמת עורכי דין, ולא רק בסטארט־אפ. "השאלה החשובה ביותר שנשאלת היא 'איך את קובעת יעד איכותני שהוא לא כמותי?'. לדוגמה, לפני שנה, כשהחלה מהפכת הטק, משרדי עורכי הדין חוו טלטלה בשוק העבודה, ואחד היעדים שהצבנו במשרדנו הוא שימור העובד - יעד איכותני לכל הדעות".
משהו מלבד העלאה במשכורת?
"אפשר להחליט שמעלים לכולם את המשכורת, אבל זה לא העניין. אנחנו חשבנו מה האתגר שטמון לעובדים. זה לא רק הכסף, אלא דברים רבים שקשורים לרווחת העובד, להתקדמות מהמקום שנמצאים בו ולערך ההגשמה העצמית, ואחד הערכים החשובים שהבנו שנחוצים הוא 'איך אדם משפיע במקום העבודה שלו?'".
נחמיאס מספרת שבמשרד קבעו צוותי העבודה יעד מוגדר לשימור צוות העובדים. "תכננו לו"ז ברור לכל הצוותים, כך שבתוך חודש הם יחזרו עם תוכנית פעולה המורכבת מכל הסגמנטים החשובים שציינתי ומדרכי פתרון, כשהמטרה היא לעצור את אחוז עזיבת העובדים. רעיון נוסף שהבאנו דווקא מלונדון הוא כתיבת תוכנית יעדים אישית על ידי העובד. העובד שמעוניין להתקדם יכול לכתוב לעצמו תוכנית יעדים אישית שבנויה מסגמנטים אישיים ומקצועיים".
למה הכוונה ב"יעדים אישיים"?
"במקרה של עורכי דין, לדעת לכתוב היטב, לדבר מול קהל, להבדיל בין עיקר לטפל, להיות יסודיים, מקוריים ויצירתיים וכיו"ב. בעיניי, מטרת היעדים עבור העובדים היא קודם כל הענקת כלים לקידום. יעד הוא חלק מתהליך הלמידה והעבודה, ואני מאמינה שככל שנותנים לעובד להיות מעורב יותר בתהליך קביעת היעדים, כך הוא נלהב יותר להגשים אותם".
הצבת מטרות בארגון היא משימה חשובה ביותר של מנהלים ושל עובדים. המטרות הן נגזרת של חזון הארגון, התמונה העתידית של הארגון ושל הייעוד שלו. "בכל ארגון בריא חייבות להיות מטרות שרותמות את המנהלים ואת העובדים למשימות המשותפות שלהם כקבוצה", אומר אלירן עבודי, יזם ובוגר תהליך מנטורינג בקרן־שמש מקבוצת עוגן. "עובד שמוצבות בפניו מטרות יודע לאן עליו לפנות, מה עליו לבצע ומהן הציפיות של הארגון ושל מנהליו ממנו, בתנאי שהמטרות מנוסחות בצורה נכונה ומשלבות בתוכן יעדים כמותיים ו/או איכותיים".
עד כמה חשובה בעיניך, כיזם וגם כעובד, הגדרת המטרות?
"מהגדרת מטרות נכונה ניתן להרוויח המון. ראשית, הגדרת ציפיות נכונה בין העובדים למנהלים מעודדת עבודה רציפה שניתנת למדידה בנקודות חשובות. שנית, מטרות שמנוסחות נכון הן מנוע מוטיבציה משמעותי באמצעות יצירת מתח עבודה בריא. מטרות גם מאפשרות לרענן את העבודה ולהציב יעד ברור להשגה בפרק זמן קצוב. כמו כן, הצלחה בעמידה במשימה גורמת לעובד להתגאות בעשייה שלו, ובכך מגדילה את רמת החיבור שלו לעשייה בארגון. באופן כללי, מומלץ מאוד לשתף עובדים בבניית מטרות".
האם משהו השתנה בעידן הפוסט קורונה?
"אנחנו יודעים שארגונים מתמודדים עם סביבה דינמית ומשתנה בתנאי אי־ודאות הולכים וגוברים. אנחנו גם מודעים עד כמה הקורונה שינתה את האופן שבו ארגונים חושבים ומתנהלים: מטרות מסייעות לנו לעשות סדר, אך אינן מחייבות אותנו להתקבע. חשוב מאוד שהארגון ימשיך להתאים את עצמו כל הזמן למציאות המשתנה. בעידן כזה של אי־ודאות מטרות עשויות לעשות סדר, ואפשר כל הזמן לנסח מטרות חדשות, לבנות תוכנית עבודה חדשה, לקבוע מדדי ביצוע חדשים, להטיל משימות עם אחריות על גורמים נוספים בארגון ועוד".
עבודי מוסיף כי חשוב לעשות בדק בית בכל פעם מחדש. "בעידן שכזה חשוב שכל הזמן נשאל את עצמנו באשר למטרות שהצבנו אם הן רלוונטיות, אם הן ממוקדות ומותאמות לאתגרים שאיתם מתמודד הארגון, אם הן בנות־השגה ובעיקר אם בוצע תיחום זמן ריאלי להשגתן".###