אחרי הגשמת החלום: מה קרה לחברות המובילות לאחר האקזיט הגדול, ומי באמת הרוויח?

בעשור האחרון מדינת ישראל רשמה 1,210 אקזיטים שהזרימו לתעשיית ההייטק המקומית סכום בלתי נתפס. אולם, לפעמים מאחורי המספרים הגדולים, הרמות הכוסית החגיגיות וההבטחות הבומבסטיות של הרוכשים מסתתרת מציאות שונה שלא תמיד מסתדרת לטובת החברה והעובדים. מה קרה לחברות המובילות יום אחרי האקזיט הגדול ולמי זה באמת השתלם?

התחיל מאפס: הרתך שמכר את חברת נירוסטה צפון ב־150 מיליון שקל
העובדים יפוטרו: החברה שסידרה לבנט אקזיט נסגרת

הדבר הראשון שניסינו להבין הוא מה קורה בפועל לקראת הרכישה ולאחריה? מה קורה עם העובדים? איך בודקים שיש התאמה בין אופי החברה הנרכשת לאופי זו הרוכשת?

לקחנו את חברת Rapyd (ראפיד) כדוגמה. החברה פיתחה פלטפורמת תשלומים בינלאומית עבור עסקים וצרכנים המאפשרת לבצע העברות בנקאיות, העברות לארנקים דיגיטליים, תשלום במזומן ועוד. רכישות ומיזוגים הפכו כמעט לשגרה עבור ראפיד, שרכשה שלוש חברות בשנה וחצי האחרונות - שתיים באיסלנד (עם כ־300 עובדים חדשים) וחברה נוספת בהונג קונג (עם כ־100 עובדים) - וכעת עומדת לקראת רכישות פוטנציאליות נוספות.

רויטל לביא־כהן, סמנכ״לית משאבי אנוש גלובלית בראפיד, מספרת: ״כחלק מאסטרטגיית הצמיחה של ראפיד, הצורך במתן מענה מהיר לכל לקוחות החברה בעולם והתמיכה במאות אמצעי תשלום בעולם, ראפיד גדלה הן אורגנית והן אנאורגנית, כלומר באמצעות רכישות שונות בעולם. רבות דובר על הנושא הכלכלי והעסקי בתחום זה, אך נושא מהותי שעליו נוהגים לדבר פחות הוא נושא הארגון, התרבות והאנשים בחברות. נושא זה משמעותי כל כך, עד שהוא יכול להכריע אם העסקה תתבצע ואם העסקה והמיזוג יצליחו".

היא מוסיפה: ״רכישת החברות מתחלקת לשני תחומים עיקריים: בדיקת הנאותות לפני הרכישה והמיזוג לאחר מכן. בראפיד, כאשר רכישה נבחנת, אנו מקפידים על בחינת מנהיגי החברה, אם יתאימו לקחת תפקיד מרכזי בחברה גם בעתיד ואם יצליחו להתאים את עצמם אלינו. אנו בוחנים את התרבות הארגונית ואת הפערים מול התרבות הארגונית של ראפיד, וכי האינטרסים של הצדדים אכן מסונכרנים. לעתים אנו מזהים או מאתרים חברה מצליחה מאוד, אך לאחר בחינה מעמיקה מבינים שזה לא יתאים לתרבות החברה שלנו, או שאותם יזמים/מנכ״לים של החברה הנרכשת מחזיקים בידע או בלקוחות קריטיים והם לא מתכוונים להישאר לאורך זמן. כאשר אנחנו מזהים דבר כזה, אנחנו עשויים לא להתקדם עם רכישת החברה למרות הפוטנציאל העסקי".

לביא־כהן ממשיכה: ״אחר כך נחליט על מהירות האינטגרציה, השלב לאחר הרכישה, באופן ספציפי בנוגע לחברה שאנחנו רוכשים - כל מקרה לגופו. בדרך כלל החברה הנרכשת תישאר עצמאית למשך כשנה, ורק אחרי היכרות עם ההנהלה של החברה ועם תרבותה והבנה מי אנשי המפתח ואיך המוצר והביזנס משתלבים נטמיע אינטרגרציה. אחת החברות שרכשנו לפני כשנה וחצי היא דוגמה טובה: חצי מהצוות הוטמע לחלוטין ומדווח למחלקות הגלובליות, והחצי האחר עדיין מדווח למנכ״ל המקומי. הבנו שזה מה שהיה נכון להנהלה המקומית וגם לביזנס".

"כמו כן, חלק חשוב הוא היכרות העובדים של ראפיד עם החברות הנרכשות, ההבנה מה כל חברה עושה ומביאה עמה, מה המוצרים שלה ומי הצוות. מדובר באינטגרציה דו־צדדית. החברה הרוכשת צריכה להכיר את החברות הנרכשות, והחברות הנרכשות צריכות להכיר את ראפיד ולבסוף לייצר תרבות המשותפת לכולם ומאפשרת גם חופש תרבותי ומקומי".

רויטל מסכמת: "חשוב בתהליכים מהסוג הזה להקפיד להיות פתוחים ולנסות להימנע מתרבות ה־NIH, כלומר Not Invented Here, ולהבין שלפעמים לחברות הנרכשות יכולים להיות תהליכים, אנשים ורעיונות לא פחות טובים מאלו של החברה הרוכשת. חשוב להקפיד לתת כבוד למסע ולמורשת של החברות הנרכשות ולאט לאט לייצר ארגון אחד שבו כל האיברים עובדים טוב יחד״.

יצאנו שנתיים

בדקנו גם איך מרגישים מייסדי החברות של החברה הנרכשת בתהליך. "מיזוג עם חברה רוכשת הוא כמו חתונה", אומר עומר עגיב, ממייסדי חברת WeissBeerger (וייסבירגר). "'יצאנו' במשך שנתיים קודם והצליח לנו".

"הדבר הראשון שחשוב כדי לאפשר מיזוג מוצלח הוא ערכים דומים ואופי דומה של אנשים בחברה", הוא מספר. "הדבר השני שחשוב למיזוג נכון הוא היכולת לשמר את האופי הקטן, הדינמי, הישראלי בתוך ארגון גדול ולא לאבד את העצמאות, אלא להשתלב".

חברת הטק הישראלית וייסבירגר, המפתחת פתרונות חדשניים לעולם הברים והמסעדנות, נרכשה בשנת 2018 בעסקה המוערכת ב־80 מיליון דולר על ידי תאגיד AB InBev, חברת הבירה הגדולה בעולם, וכיום ממשיכה לפתח פתרונות מבוססי Data Science לעולם המסעדנות והקמעונאות תחת המותג החדש BEES Tel Aviv by WeissBeerger.

"כחלק מהמיזוג ולאחר הרכישה ביצענו שלושה מהלכים שיבטיחו את הצלחת השילוב לאורך זמן", מסביר עגיב. "היה לנו חשוב לעדכן, לקבע, לתקשר ולדבוק בחזון שלנו. לא רצינו להפוך ל'מפעל לייצור פיצ'רים' ולאבד את הדרך. אנו שמחים שכל הפיתוחים שלנו עדיין קשורים לחזון ברור אחד", הוא ממשיך. "אנו עובדים עם R&D בברזיל שמונה מעל 1,000 איש, ולכן חשוב היה לייצר את הקשרים הבין־אישיים והמקצועיים, כולל הגדרת תהליכים אחידים אשר ימזגו אותנו יחד ולא יבדלו אותנו. כמו כן, שיפצנו את המיתוג שלנו, כך שיהיה חלק מחברת האם בלי לשכוח את וייסבירגר ואת העבר שלנו".

"הדבר האחרון שהיה לנו חשוב הוא העצמאות שלנו כחברה. דאגנו שיהיו לנו כל הכישורים והיכולות כארגון לבצע חדשנות, מחקר ופיתוח, כולל השקה וסקייל בלי הצורך להיות תלויים בגורמים חיצוניים או בבירוקרטיה״.

חופשת שחרור

Aspectiva (אספקטיבה) הוקמה ב־2013 על ידי עזרא דאיה ונרכשה על ידי Walmart (וולמארט) בשנת 2019 תמורת עשרות מיליוני דולרים. עזרא דאיה, מנכ״ל אספקטיבה־וולמארט, מספר: ״ביום שאחרי הרכישה קודם כל הייתה תחושה של שחרור. הרגשתי שהגעתי לחוף מבטחים אחרי סערות שמלוות כל סטארט־אפ מתחילת דרכו".

"פתאום בבת אחת אין לקוחות על הראש, אין משקיעים ובורד שחייבים לתת להם דין וחשבון. להפך, התחושה היא שעמדתי במשימה, וזה השלב שבו המשקיעים מקבלים את התמורה להשקעה שלהם והם מרוצים. וחשוב יותר מזה - הצוות שליווה אותי כל השנים והשקיע לא פחות בסטארט־אפ שהקמתי והאמין בי כל השנים למרות כל האתגרים בדרך, עכשיו מקבל את פרי עמלו ומתוגמל היטב ברכישה. במקרה שלנו הכיסוי התקשורתי היה נרחב, משום שזאת הייתה הרכישה הראשונה שוולמארט עשתה בארץ, וזה עוד יותר מעצים את תחושת האופוריה אחרי הרכישה".

"זוהי סגירת מעגל מדהימה עבורי כיזם ועבור הצוות המדהים שהלך איתי כל הדרך והיה שותף מלא להצלחה. עם זאת, חשוב לזכור שלאחר הרכישה יש לא פחות עבודה מאשר ימי הסטארט־אפ. אומנם ממקום אחר לגמרי, אבל צריך לזכור שהרכישה בוצעה על מנת לעשות אינטגרציה של הטכנולוגיה בחברה הרוכשת ועל מנת להוציא לפועל את החזון שלנו במלואו בקנה מידה רחב בתוך חברת ענק גלובלית, כמו וולמארט. זהו שלב מאתגר כשלעצמו בחיי החברה שלאחר הרכישה".

סוף העולם

Portshift (פורטשיפט) נרכשה בשנת 2020 בסכום של 100 מיליון דולר על ידי Cisco (סיסקו). רן אילני, מייסד־שותף ומנכ"ל החברה, נזכר באותה תקופה של פרוץ מגיפת הקורונה במרץ 2020 ואומר: "הייתי בטוח שמדובר בסוף העולם, אבל ברמה העסקית דברים היו לטובתנו. קיבלנו כמה הצעות מחברות וממוסדים שונים, וברגע שהגיעה ההצעה מחטיבת החדשנות מסיסקו העולמית, הבנו שאנחנו יכולים להפוך מעוד הצלחה להצלחה ענקית בסקייל שרק חברה, כמו סיסקו, יכולה לאפשר לנו. העסקה נסגרה בשיחת זום, וזאת מתוך ההבנה שאנחנו שומרים על אופי פעילות החברה שלנו באופן מלא".

אילני מוסיף: "בפועל, דברים לא הלכו בהתחלה חלק כל כך והיו לנו קשיים לוגיסטיים ותפעוליים שהיינו צריכים לצלוח. היינו אז הסנונית הראשונה, הרכישה הראשונה של חטיבת החדשנות סיסקו בארץ. הבנו מהר מאוד שתהליך העבודה עם חברת ענק, כמו סיסקו, דורש התאמות מסוימות, וזה הוביל לכמה חודשים של חבלי לידה. ברגע שהצלחנו להבין זה את זה, ידענו להתאים את עצמנו ואת הפעילות שלנו למטרות של סיסקו, גם כלפי חוץ וגם כלפי פנים. מאז הרכישה הצלחנו לגדול כחברה וגם לפתח את המוצרים ואת השירותים שלנו באופן מורחב, ואנחנו עובדים עם לקוחות בכל העולם".

רן רבנזפט, מייסד־שותף ומנהל הטכנולוגיות ב־Epsagon (אפסגון), שנרכשה בשנת 2021 בסכום של 500 מיליון דולר על ידי סיסקו, מספר שבאותה נקודת זמן הם בכלל חשבו להמשיך ולגייס כסף: "עוד לפני ההצעה של סיסקו היינו בטוחים שאנחנו ממשיכים לסבב הגיוס הבא, אבל פתאום הגיע מייל ששינה לי ולניצן (שותף־מייסד באפסגון - א"ל) את כל סדר היום שלנו ברגע אחד. אחרי שסיכמנו על המכירה אמרנו: 'הנה, עוד רגע תגיע תוכנית מסודרת, אבל בפועל דברים לא קרו ככה, והאמת היא שלא עובדים ככה גם היום. לקח לנו כמעט חודשיים להבין ולמצוא את המקום שלנו בתוך ארגון ענק, כמו סיסקו. תוך כדי כך החלטנו בתקופה הזאת לקחת יוזמה ולדרוש משימות".

"השינוי היה אדיר: פתאום הרגשנו שיש לנו יכולות להתנהל מול לקוחות בסדר גודל שלא הכרנו, ונפתחו לנו אפיקים שהיה לוקח לנו לא מעט זמן להגיע אליהם באופן עצמאי. שנה אחרי הרכישה אני יכול להגיד שיש לנו היכולת להתנהל באופן רגוע ולקחת את המוצר שלנו הכי רחוק שאפשר. היום אנחנו עובדים בשיתוף פעולה מלא עם פורטשיפט, וביחד הקמנו את מחלקת החדשנות של סיסקו בישראל תחת השם ET&I".

מסע אמיתי

גל אביב, General Manager בישראל של חברת Digital Turbine (דיגיטל טורביין): ״הרכישה היא חותמת אישור משמחת שמסמנת את המטרה הבאה - צמיחה. האישור שמגיע עם הרכישה הוא משמעותי - אישור לכך שאני וכל מי שלצדי עבדנו על משהו בעל ערך אדיר עבור השוק. מבינים שההקרבה הרבה הייתה ציון בדרך לנקודה הזאת שבה מגיע רוכש מיומן עם אסטרטגיה סדורה שרוצה לקחת את כל העסק לליגה הבאה".

"עבורנו התחושה הזאת הגיעה פעמיים, ובכל פעם מחדש יכולנו להסתכל אחורה על מסע אמיתי שהצדיק את עצמו. בסיבוב הראשון, כאשר מכרנו את Inneractive ל־Fyber (פייבר), הבנו שיש לנו פה הזדמנות להפוך לשחקן מרכזי בשוק המונטיזציה באפליקציות. הרכישה אפשרה לנו לצמוח בתוך כמה שנים משחקן קטן ונישתי יחסית למרכז הבמה של תעשיית ה־AdTech העולמית. זאת גם הייתה המדרגה בדרך לאקזיט השני, הפעם לנאסד״ק".

"כאשר דיגיטל טורביין רכשה את פייבר ב־2021, הבנו שאפשר לחגוג לרגע ואז להמשיך לרוץ קדימה. מדובר במיזוג מורכב שמטרתו להביא יחד טכנולוגיות מעולות מכמה שחקנים בשוק, וללא ספק אתגר מרתק. עם הרוח הגבית של ההצלחה מיתגנו את החברה מחדש מתוך הבנת החשיבות של יצירת זהות אחת אחידה שהולכת יד ביד עם אסטרטגיה סדורה. ייצור אינטגרציה טכנולוגית, תרבותית ועסקית הוא תהליך משמעותי ביצירת ההצלחה הגדולה, שהיא מטרת הרכישה מלכתחילה. אנחנו גדלים, מתפתחים ומתאימים את עצמנו לאתגר הבא: לצמוח בגדול, להראות לשותפים שלנו את הערך שהחברה המאוחדת נותנת להם ולהוביל את תחום פתרונות הפרסום במובייל ברמה העולמית״.