דני ליפמן ולסלי אדלר הקימו בשנת 1987 את רשת בתי המלון אטלס. חודשים ספורים לפני פרוץ משבר הקורונה פגשתי את השניים לצורך כתבה במוסף זה במלון טל, אחד ממלונות הדגל של הרשת, שהיו בעיצומם של צעדים אמיצים בשוק המלונאות האורבנית המקומית והכניסו את טרנד מלונות הקונספט לתל אביב. במהלך הראיון שאלתי אותם מה קורה כשיש פיגוע או מלחמה, לא עלינו, ואיך הם מתמודדים עם העננה על עסקי התיירות במזרח התיכון. אולם, איש מאיתנו לא ידע שב־18 במרץ ייסגרו כל בתי המלון בישראל, ומלחמה שנמשכת חודש־חודשיים תיראה כמו צרה קטנה מאוד יחסית...
כמעט שלוש שנים חלפו מאז. לסלי אדלר, שכבר עבר מזמן את גיל הפנסיה, החליט בתקופת הקורונה שהוא פורש, ושני בניו של ליפמן ליאור (37) וירון (34), שעבדו במשך שנים ברשת בכל התפקידים האפשריים, כולל אריזת סבונים, הבינו שזה ה"קיו" שלהם לרשת את הכתר ולקחת את שרביט הניהול בעידן החדש של המלונאות: מלונאות אורבנית עם מחשבה אחת קדימה.
בימים אלה נפתח המלון ה־16 במספר של הרשת באקסטייג' על חורבות מה שהיה פעם מבנה התיאטרון אֹהל בתל אביב, שבנייתו בבניין עם תקן השימור המחמיר נמשכה שנים רבות, ושם אנחנו גם נפגשים.
כרשת שחרטה על דגלה מלונאות קונספטואלית והקימה את מלון סינמה במבנה הישן של קולנוע אסתר (לפני 21 שנה), את מלון פבריק בנחלת בנימין - רחוב המתפרות הקלאסי של תל אביב, את מרקט האוס ביפו, את מלון ארטיסט על טהרת האומנות ועוד רבים (שכולם, אגב, מארחים גם כלבים), מלון באקסטייג' הוא פרויקט הדגל החדש של אטלס, והוא מספק חוויה תיאטרונית מדויקת גם למי שלא ביקר מאחורי הקלעים מימיו.
"האמנו מאוד בפרויקט מהרגע הראשון", הם אומרים, כשאני שואלת איך דווקא בתקופת התאוששות הם נכנסים לפרויקט גרנדיוזי ויקר. "הבנו שיש לנו בידיים משהו אחר וחדש, ויהיה מלון שאין כמותו בעיר ובכלל. מהבחינה הזאת לא היו חששות, אלא אורך רוח ורוח גבית שזה כבר יקרה. את הפרויקט הוביל מי שהיה מנהל הפיתוח העסקי של הרשת מיכאל חי, ויש לו חלק גדול מאוד במלון הזה".
בנים ממשיכים
"גדלנו לתוך הדבר הזה", מספר ליאור, כשאני תוהה אם השניים הוסללו לתפקיד "בנים ממשיכים" מילדות. "ללסלי, השותף של אבא, אין ילדים, ותמיד הסתובבה באוויר המחשבה שאם נרצה אנחנו נהיה דור ההמשך של הרשת. ידענו שזה עסק מדהים ויש לנו הזכות להיכנס אליו, אם רק נרצה, אבל לא היה שום לחץ. בכל זאת, כילדים הסתובבנו בבתי המלון, בילינו בהם בקיץ ומגיל צעיר מאוד מצאנו את עצמנו עוזרים בחופשים ועובדים במלצרות, בקבלה ובכל מקום שצריך".
ירון מוסיף: "בזמנו המשרדים היו במרתף של מלון טל. אחד הדברים שהכי אהבתי כילד היה ללכת לקניין והמחסנאי של המלון חכים ולהסתובב לו בין הרגליים, וכך עד עצם היום הזה".
האסימון נפל לשניהם, כל אחד בתורו, בזמן הטיול הגדול אחרי הצבא, כשהמחשבות על עיסוק לעתיד התחילו לבצבץ רגע לפני החזרה ארצה. "אני זוכר שחשבתי לעצמי והבנתי: אני בחרתי את הדבר הזה, אני יודע למה אני נכנס? כל החיים גדלנו בתוך הדבר הזה. כשהיינו ילדים, היינו עוזרים בחופשת הקיץ לפנות כלים מהשולחנות", אומר ליאור. "ומובן שההחלטה אינה 'אוקיי, אנחנו הופכים להיות מלונאים', אלא 'אנו מתחילים לעבוד כמו כל עובד מן המניין', ולאבא שלנו זה היה חשוב מאוד. ההתחלה לאט־לאט הייתה ערך מוסף - להרוויח את לחמנו ולעשות את הדברים נכון וכמו שצריך".
קל או קשה יותר להיות בן של בעלים?
ליאור: "היום כבוגר אני יכול להבין את הדבר הזה, גם בתהליך הלמידה המקצועי וגם בתהליך הבין־אישי מול מי שאני עובד איתו. בן של בעלים הוא אישיו בפני עצמו, ושנינו התייחסנו לכך באופן שאנחנו רוצים לעשות את הטוב ביותר, ודווקא בגלל הסיבה הזאת, ולו כדי להוכיח לעצמנו ולעולם שאנחנו שווים את זה ומסוגלים לעשות את הדבר הזה. חוץ מזה, בתור ילד זאת חוויה להכיר את כל האנשים ולרוץ להם בין הרגליים, להתחיל לעבוד איתם ובאיזשהו שלב לקחת את המושכות לידיים ולנהל עם אותם אנשים את העסק - האנשים שנמצאים בחיי מאז שאני זוכר את עצמי, וזה בכלל סיפור בפני עצמו".
ירון: "כילד בן חמש הכנסתי סבונים לקרטונים, אחר כך עבדתי במלצרות בחופשים הגדולים ואחרי הצבא נפל לי האסימון שזה מה שאני רוצה לעשות. התחלנו בערך באותו הזמן את העבודה הרצינית הראשונה ברשת ב־2009. ליאור היה פקיד קבלה במלון שלום ואני עבדתי בקבלה במלון הצמוד מלודי. משם לא היה ברור מה תהיה הדרך, אבל עם הזמן התפצלו דרכנו באופן טבעי וללא תכנון. ליאור התמקצע מאוד בשטח ועבר את קורס העתודה הניהולית שהרשת מנהלת משנות ה־90 - רוב המנהלים הבכירים שלנו הם בוגרי הקורס, שהחלו בתפקידים זוטרים ברשת. ואני קיבלתי בסיום לימודיי בבאר שבע הצעה להיות מנהל הרכש של הרשת, אחרי 13 שנה שלא היה תפקיד כזה באטלס. לא היה לי ניסיון, אבל עברתי במשך חצי שנה הכשרה וקפצתי למים. טבילת האש הראשונה".
לימים ירון התקדם בתחומי המטה, וליאור היה חלק ממערך הקמת מלון מרקט האוס ביפו, ובו הקים את מחלקת הקבלה. אחר כך ניהל לתקופה קצרה את מלון בצלאל בירושלים ואת מלון פבריק מפתיחתו ועד פרוץ הקורונה.
הישראלים באים
את תקופת הקורונה הם מגדירים כתקופה מוזרה ומאתגרת, כמעט כמו כל מי שעובד בענף. "בשלב הזה של המשבר עסקנו כל אחד בתחומי העשייה שלו, אבל גם הבנו שיש לנו משבר משותף לנהל מעבר לתפקידים הרשמיים שלנו", מסביר ירון. "זאת הייתה תקופה שבה המון דברים התחילו לצוף ולקרות בעסק - שינויים באופן מואץ. התעסקנו בניהול המשבר הזה ובניסיון למצוא דרכים יצירתיות להתמודד איתו, לחשוב מחוץ לקופסה ולהתפתח. בעצם אחרי חודשים רבים בתוך המשבר פתחנו את המלון מחדש אחרי הסגר הראשון, ובשלב זה כבר הבנו שזה הזמן להמשיך הלאה ולצלול עמוק יותר בניהול החברה".
ליאור: "אני העברתי את המושכות הלאה כמנהל מלון פבריק ונכנסתי לתפקיד הנוכחי כסמנכ"ל תפעול באטלס. זאת החלוקה בינינו - בין מטה לשטח. תחום האחריות שלי הוא המלונות והאופרציה שלהם, ותחום האחריות של ירון הוא המטה, פיתוח החברה - כספים, משאבי אנוש ומחלקת שיווק, שלא הייתה כל השנים והקמנו אותה בעקבות הקורונה".
ירון: "גם אני וגם ליאור נכנסנו, מעבר לתפקיד שלנו, לקרביים של הארגון, בין שבפיתוח החברה בכל מיני מקומות או בישיבות קונספטים. וכאן, כבני הדור הצעיר, התחלנו להכניס טכנולוגיות חשיבה אחרת".
עד הקורונה תל אביב הייתה עיר תיירות אירופית לכל דבר, אלא שאנשי העסקים שטיסותיהם נעצרו פתחו בפני המלונאים האורבניים קהל חדש: הקהל הישראלי הדעתן שמחפש בריכה ופינוקים לצד חובבי ה־Airbnb שמחפשים חוויות עירוניות.
ירון: "קודם שואלים אם יש בריכה ואחר כך אם יש ספא. ואנחנו, מלונאות אורבנית, הבנו שאנחנו צריכים לחשוב באופן יצירתי מאוד. עם כמה שזה מצחיק, הקורונה יצרה קרקע פורייה לשינויים. לא הייתה ברירה - המלון ריק וצריך למלא אותו. זה היה הזמן להמציא את הגלגל מחדש ולעשות מהלכים שלא חשבנו לעשות, למשל הקמת מחלקת השיווק מאפס בעקבות המשבר הזה ופיתוח מועדון הלקוחות, שהרי עד הקורונה בכלל לא חשבנו לפרסם מעבר לפרסום הרגיל לאנשי עסקים. והכל קרה רק בזכות העובדה שהיינו בנקודת זמן שחייבה אותנו לעשות מהלכים גדולים ואחרים לגמרי".
ליאור אומר: "עד הקורונה כמעט 85% מהאורחים שלנו היו תיירים בתל אביב ובירושלים או זוגות שהגיעו לחוות את העיר. מה שהשתנה לא רק בקורונה, אלא עוד לפני כן, אולי בחמש־שש השנים האחרונות, הוא שעוד שחקנים התחילו להיכנס לעולם מלונות הבוטיק, והם רוצים ליהנות מהחוויה הזאת, אבל גם מהעיר. לכן ברוב המלונות אין לנו ארוחת ערב, כי אנחנו רוצים שאנשים יחוו גם את העיר - זה חלק מהעניין".
הדגש הוא על קונספט ועל חוויה אורבנית. גם הקהל צעיר יותר?
ליאור: "בעשר השנים האחרונות נושא הלייף סטייל הגיע לקדמת הבמה בכל העולם בעיקר בגלל הרשתות החברתיות, יש פתיחות לעולם ולחוויות בעולם. מהמקום הזה אנו רואים שהרבה חבר'ה צעירים, שפעם לא היו באים לבתי מלון, מגיעים היום. הגבולות היטשטשו, ואפשר לראות קהל צעיר יותר, אך גם קהל מבוגר שרוצה ליהנות מחוויה אורבנית צעירה".
ירון: "אחד היתרונות הגדולים של החברה הוא שעובדים בה מנהלים מנוסים וותיקים, מלונאים ותיקים, שלאורך כל שנות הקריירה שלהם הם איתנו. מצד שני, התגבש לו יותר ויותר דור צעיר ודינמי, שאומנם מנוסה פחות, אבל רוצה מאוד להתנסות בדברים חדשים. ללא ספק, היום התחרות בשטח גדלה, ואנחנו משתדלים להיות אותנטיים, משתלמים, לא הכי מפוארים ולא הכי זולים, להיות 'ואליו פור מאני' ולהעניק לאורחים חוויה".
עד כמה היה לכם חופש יצירתי, גם במהלך השנים מול אבא ולסלי?
ליאור: "כשנכנסנו לתפקידים ניהוליים, היה קשה בהתחלה להביא לשינוי ולדרך מחשבה אחרת. מצד אחד, הוותק של האנשים בחברה והמחויבות הגבוהה מאוד שלהם מדהימים, ומצד שני בחברה שקיימת 30 שנה יש דברים שקשה לפעמים לשנות, אבל זה תהליך שנבנה עם השנים. היכולת להעלות רעיונות תמיד הייתה שם, והיא חלק מהערכים בארגון ומהמשפחתיות שלנו. אז להביא רעיונות לשולחן תמיד יכולנו, אבל הפתיחות להם היא תהליך ארוך, שאנחנו רואים בו צמיחה והתפתחות. גם הקורונה נתנה לתהליך הזה בוסט - היא יצרה שינוי בעולם וצורך לקבל החלטות מהירות".
ירון: "עוד דבר שאנו רואים מסביבנו הוא שהרשתות החדשות מגיעות עם תוכנית להקים עוד 15 מלונות השנה, וזה לא אנחנו. אני זוכר שנה אחת שבה פתחנו שני מלונות. זה היה ב־2016, ופתחנו את בצלאל בירושלים ואת מלון 65, וחשבתי לעצמי איך מתחרים פותחים 20 מלונות בשנה - אי אפשר לעשות את זה ולהסתכל על כל פרט קטן, כמו שאנחנו עושים פה. וכאן גם מגיע החופש היצירתי. כשתכננו את באקסטייג' לפני ארבע שנים, חשבנו שיהיה פטיפון בכל חדר עם פסקול של מחזה, משהו רומנטי, ואז הבנו שברמת הפרקטיקה רוב האנשים לא יודעים להפעיל פטיפון. אז ליאור לקח על עצמו משימה עם היועץ המוזיקלי שלנו ליצור פלייליסט עם קוד QR. זאת רק דוגמה קטנה לפרטים הקטנים שאי אפשר לעשות כשצריך לפתוח 20 מלונות במקביל".
ליאור: "אנחנו עובדים עם המון יועצים. אנחנו יודעים במה אנחנו טובים ואיפה אנחנו צריכים אנשים. כמו עולם התיאטרון, למשל בבאקסטייג', הבנו שאנחנו חייבים מישהו שהוא עמוק בעולם התיאטרון ויסב את תשומת לבנו לאלמנטים ולדקויות. אנחנו רוצים מישהו או מישהי שיספרו לנו את מה שאנחנו לא יכולים לחשוב עליו".
עסק משפחתי
אחד מהערכים שמקפידים עליהם גם בני הדור החדש של המנהלים באטלס הוא ערך המשפחתיות. "זה חלק מהדנ"א שלנו", אומר ליאור. "הרוב המוחלט של המנהלים שלנו לא רק ותיקים מאוד בארגון, אלא הגיעו למלונאות, התאהבו בדבר והחליטו שהם רוצים להתפתח פה. תמיד כשיש משרה חדשה או תפקיד ניהולי שמתפנה, אנחנו נסתכל פנימה ונחשוב מי מוכן, בשל, רוצה לקבל הזדמנות ויש לו היכולת למלא אותם. זה טוב לנו וזה עובד חזק, כי כמה שהארגון גדל, הוא עדיין עסק משפחתי, על פי ערכיו. זאת גם התחושה - עבור המון אנשים העסק הוא משפחה שנייה. הרבה ילדים של עובדים התחילו לעבוד ברשת, אפילו ההורים שלנו הכירו בגלגול הקודם של הרשת, וחשוב לנו מאוד להמשיך את זה".
ירון: "במהות שלנו אנחנו עסק משפחתי. אנחנו לא מביאים משקיעים מבחוץ, וכל השנים העסק התנהל וצמח רק מהון עצמי. אנחנו משתדלים לשמור על הצביון הזה, אף שלפעמים מאחורי המתחרים שלנו עומד גב כלכלי חזק מאוד ויש להם יכולת לשלם משכורות גבוהות יותר או לקחת נכסים חזקים. לנו לא תמיד יש היכולת להתנהל בצורה כזאת, ועדיין יש לנו צורך לפתוח מלונות, להקים מקומות ולהעסיק עובדים, וזה אתגר גדול שמתהווה. יש עוד מלונות שייפתחו מקרוב".
העולם משתנה, ותהליך זה משליך גם על העולם המלונאי. איפה האתגרים היום?
ליאור: "כוח האדם עומד בפרונט. אף על פי שיש תחושה של תנועה קדימה בנושא הזה, קיבלנו גם עוד עובדים זרים. חיכינו שנתיים לתפוסות ולא היה מי שיעבוד, ומצאנו את עצמנו לא מוכרים חדרים אף שיש ביקוש. זאת הייתה חוויה קשה. היום אני יכול לומר שלא קל מהבחינה הזאת, אבל הצלחנו טיפה יותר להתייצב".
ירון: "יש הרבה אתגרים. זכינו בקהל הישראלי בזמן הזה, ומלבד נושא כוח האדם שמשתפר, זה עדיין מאתגר. אתגר נוסף הוא החזרה ממה שנעשה לנו כבני אדם, השינויים שקרו בשוק וההרגלים של האנשים. כמו כן, יישום העניין על תקופה שחזרה בה התיירות מאתגר".
ליאור: "קשה לתכנן היום תקציב. מתכננים תקציב לעולם שהוא אחר, כשאין שום דבר להסתמך עליו - התיירות לא מתנהגת כמו פעם, האורחים הם שונים ואי אפשר לצפות מי בדיוק יגיע בהמשך השנה, אנשי עסקים או ישראלים. המחירים שאנחנו מסוגלים לגבות הם שונים והעלויות שונות, ויצרנו תפקידים חדשים ועשינו שינויים מבניים, אז איך עושים תקציב? אין על מה להסתמך, אין היסטוריה".
מה בנוגע למחירים המטורפים של חופשות בישראל?
ליאור: "שמירה על מחירים נאותים היא עניין קריטי. אנחנו מאמינים שתאוות הבצע הזאת לא משרתת לא אותנו ולא אף אחד בענף. אם המחירים יהיו גבוהים מאוד, אנשים יפסיקו לצאת לחופשה בישראל או לא יבואו לישראל לחופשה, וכולנו ניפגע מהדבר הזה".
השאלה הקלישאתית אך המתבקשת: עד כמה קשה לנהל עם אחיך רשת?
ירון: "זהו יתרון גדול. אנחנו משתדלים שיהיה לנו גם קשר מחוץ לעבודה ולא להביא את השיחות על העבודה לארוחות שישי. אבל אנחנו חברים טובים בלי קשר, יש לנו חברים משותפים, אנחנו חולקים משרד, ואני רואה בזה כוח אדיר. בשנתיים של הקורונה זה היה משמעותי במיוחד, היינו שם זה עבור זה בהתמודדויות".
ליאור: "אבא בוס, משפחה וקולגות הם דבר מורכב שדורש תהליך לדעת איך מתקשרים ואיך מתמודדים עם אמוציות, עם מתחים ועם קבלת החלטות בתקופות לחוצות. אבל זה עובד".