כל מי שהועסק אי פעם בארגון גדול יודע: חודש נובמבר הוא החודש שבו נחתמות התוכניות השנתיות, סיכום של עבודת מטה במחלקות השונות שמתחיל לרוב כבר בספטמבר. יעדי מכירות, דוחות כספיים, מינויים חדשים או חלילה קיצוצים, תוכניות שיווק, פריסות מדיה ועוד - הכל עולה על השולחן לקראת אישור ויציאה לשנה אזרחית חדשה. חברות שהן חלק מתשלובות בינלאומיות עושות זאת קצת מוקדם יותר - כדי לאשר עם החברה־האם בטרם יציאה לחופשות החורף במדינות אירופה וצפון אמריקה, לחברות ישראליות יש עוד חודש לתכנן, אבל אצל כולן בולט הרצון לנהל על פי יעדים, לתכנן, לשלוט עד כמה שאפשר בעתיד הקרוב. כלומר, עד שהגיעה הקורונה.
כמעט שנה לתוך משבר הקורונה, קשה מאוד לתכנן את 2021: האם החיסון יגיע לכאן בחודשים הקרובים? מה תהיה מידת השפעתו על המשק? האם כל המגבלות יוסרו או שחלקן יישארו עמנו גם לאחר סבב חיסונים לכלל האוכלוסייה? וכיוון שכך, איך אפשר לקבוע יעדים? איך אפשר לדעת אם לייצר הרבה או מעט? הקורונה קלקלה לא מעט דברים בחיינו, אבל בעולם העסקים היא ערערה לא רק את התוצאות העסקיות בשנה שבה היא מושלת בכיפה, אלא גם את היסודות העמוקים ביותר של הניהול.
"עולם אי־הוודאות הוא לא תחום חדש בניהול", אומר ד"ר אבי שניידר, ראש תוכנית תואר שני בייעוץ ופיתוח ארגוני מהמכללה למינהל, "למען האמת, יש תחומים שלמים בניהול שמבוססים על עולמות אי־הוודאות". ד"ר שניידר טוען שעולם תכנון העבודה הוא כאוטי וידע לפחות שלושה משברים כלכליים גדולים בעשורים האחרונים. "זה אומר שחוסר הוודאות וחוסר היכולת לתכנן הם לא אירוע חדש בעקבות הקורונה. הארגונים חיים אותו ונושמים אותו ובהחלט מורגלים אליו".
בשפה המקצועית מכנים זאת VUCA, ראשי תיבות של תנודתיות, עמימות, מורכבות ואי-ודאות. מושג שהומצא בצבא ארה"ב לפני כמה עשרות שנים. "אנחנו מלמדים את העולם הזה של ה־VUCA בבתי הספר לניהול בעשור האחרון", אומר שניידר, "מה שעושים בצבא משמש היטב ארגונים שנמצאים בכאוס מוחלט מבחינת יכולת תכנונית. אותם ארגונים שכבר פיתחו פרקטיקות של התמודדות בתקופות של אי־ודאות ילכו ויעמיקו זאת להערכתי גם בשנה הקרובה ואפילו בשנתיים הקרובות".
איך זה יבוא לידי ביטוי?
"דוגמה אחת של התמודדות במצב החדש הוא מעבר מעובדים שכירים לפרילנסרים למשל. עובד שכיר מצריך מבחינת ארגון מעבר להכשרה ותנאים סוציאליים אחזקה כלכלית יקרה מאוד, כמו כיסא לשבת עליו, נדל"ן, לפטופ וכיו"ב. המעבר לעולם שבו שיטת ההעסקה מעבירה את האחריות על העובד היא שיטה שנוחה מאוד לארגונים בתנאי אי-ודאות, והנחת העבודה שלי היא שאחוז הפרילנסרים יגדל מאוד בשנים הקרובות מכיוון שארגונים יעדיפו להעביר את הסיכון לעובדים ולא לקחת אותו".
ומה לגבי מפעלים, יבוא-יצוא?
"כל מה שאמרתי לגבי עובדים אפשר לומר גם לגבי מלאי. ההערכה שלי שחברות יעדיפו בחלקן לצמצם את ההזמנות שלהן, ובמקום לעשות הזמנה שנתית של חולצות קיץ, לצורך העניין אני אעשה הזמנה של שליש מהכמות הרגילה, ואם אני אראה בסוף מאי שנגמרות לי החולצות, אזמין שליש נוסף. זה יהיה יותר יקר, אבל אני אגלגל את היוקר הזה לצרכנים אם צריך".
מה לגבי שיטת העבודה הידועה, "גאנטים", משימות ותקציבים ארוכי טווח?
"חלק משיטת העבודה הזו כמו שאת מציגה אותה, אפרופו גאנטים וניהול משימות, לדעתי תשתנה לכיוון ניהול פרויקטים במובן הזה שאנחנו ננהל כל פרויקט לגופו ונבחן כלכלית כל פרויקט לגופו. אם הוא יהיה כדאי כלכלית, אנחנו נמשיך אותו, ואם הוא לא יהיה כדאי כלכלית לא נמשיך אותו. לארגונים במאה ה־20, למשל, היו תוכניות עבודה חמש שנתיות, אבל לא צריך ללכת כל כך רחוק, גם לפני הקורונה מערך הטיסות היה כל כך מאורגן שיכולת להזמין טיסה שנה וחצי קדימה".
איך דבר מוסדר כזה עשוי להשתנות כרגע מבחינת שיטת עבודה, הרי כל חברה חייבת יעדים כדי לסמן רווחים?
"קחי את מערך הטיסות, שהיה סדור מאוד והפך בשנה האחרונה להיות מערך פרויקטלי. לצורך העניין, סיישל וישראל הגדירו את עצמן מדינות ירוקות אחת כלפי השנייה? אז בחלון זמן ההגדרה הזה מדובר בפרויקט שבו יצאו טיסות שכר לאורך התקופה, מה שיגרום לכך שיהיו הרבה יותר טיסות לסיישל מאשר בעידן רגיל. אבל את מבינה שמבחינה ארגונית, זה בעצם מעביר אותך מלעבוד על גאנטים ארוכי טווח לפרויקט שיכול להסתיים בעוד חודש".
יהיה אפשר לחזור אחורה למתכונת הישנה?
"בכל פעם כששינינו את דפוס העבודה לאורך ההיסטוריה גילינו שהשתנה משהו באבולוציה האנושית, ששינינו גם את מקום המגורים, את דרך חיי הזוגיות ועוד. מתקופת הלקטים והציידים שחיו בשבטים, למצב המהפכה החקלאית ועד למשפחה גרעינית שזה אירוע חדש לגמרי היסטורית, העובדה שהמשפחה הגרעינית הפכה להיות היחידה הכלכלית עצמה. בכל פעם שמתרחש שינוי גדול בעולם העבודה הוא משפיע דרמטית על מבנה האנושות. זו אולי דוגמה משעשעת אך היא ממחישה את הסיטואציה יותר מכל: האנושות התחילה להתקלח פעם ביום רק מהשלב שהתחלנו לפגוש איש את רעהו יום יום במפעל".
תוכנית כבסיס לשינויים
"אם נשים בצד את העובדה שאנחנו עובדים רק מהבית בניגוד לשנה הקודמת, תהליך התכנון שלנו לקראת השנה החדשה לא כל כך שונה מזה שהיה לפני שנה", אומר גיל שגיא, סמנכ"ל שיווק ודיגיטל בחברת הביטוח AIG. "מבחינת ניתוח 2020, יש דברים שעבדו כרגיל ויש דברים שעבדו פחות טוב בשל המצב, ביטוח הנסיעות לחו"ל למשל. אלא שבכל שנה יש אי־ודאות, אבל חוסר ודאות הוא אף פעם לא סיבה לחוסר תכנון. הדבר היחידי שמשתנה בתוכניות ל־2021 ונשים עליו דגש היא התדירות שבה אנחנו מתנהלים בשוטף בעבודה, בין אם במפגשי הנהלה, ישיבות צוות. התדירות גוברת כי אנחנו לא רואים אחד את השני פיזית וגם כי יש שינויים שמתרחשים מהר יותר".
עד כמה יש אי־ודאות בתחום יציב יחסית כמו ביטוח?
"שוב, תלוי באיזו גזרה. יש תחומים יציבים כמו ביטוחי חיים ומשכנתה ותחומים שהתהפכו לגמרי. השנה צברנו לא מעט ידע שיעזור לנו להעריך אולי קצת יותר את מה שצפוי לקרות בכל מיני תרחישים בשנה הבאה. חווינו שתי כניסות ויציאות מסגר, חווינו חזרה לשגרה מסוימת, אז אנחנו יודעים פחות או יותר את מרחב האפשרויות ומנסים להעריך איך השנה תתנהל. כמובן שצריך לשמור על אופטימיות ועל מחשבה איך לגרום לשוק לגדול ולצמוח".
זו תהיה שנת הסתגלות?
"לחלוטין לא, להפך. חוסר ודאות הוא לא סיבה לחוסר תכנון, יש יעדים ברורים מאוד. אם יש משהו שצוות צריך בתקופה של אי־ודאות זו הוודאות. כשאתה אומר לחבר צוות זה היעד שלך, הוא יודע לאן הוא צריך להתפקס. אם אגיד לו 'נתחיל ונראה מה יקרה' הוא ילך לאיבוד. אנחנו משתדלים לקבוע יעדים בכל דבר, לעקוב אחריהם ולוודא שהם עדיין רלוונטיים, ואנחנו מתנהלים לפיהם. זה ממש כמו אצל מאמני כדורסל, הם מקבלים בכל משחק 250 החלטות לפי איך שהמשחק מתפתח. המאמן מגיע עם סט של תרגילים והקבוצה מאומנת, אבל למשחק יש דינמיקה משלו.גם אצלנו, יש לנו תכנון אבל במהלך השנה אנחנו משנים פוקוס מרימים מספר או מורידים מספר בתדירות אולי יותר גבוהה".
אחד העולמות שנפגע מהקורונה קשה במיוחד הוא עולם הפרסום, אם כי גם פה היו שהשכילו להתאים את עצמם במהרה למצב החדש. "אנשים תמיד יצטרכו למכור את המוצרים שלהם, לפרסם אותם כדי להגיע להרבה לקוחות", אומר עמית כפיר, בעלים משותף של משרד הפרסום SABIO, "המדיות השתנו, מה שאנחנו אומרים השתנה, אבל בסוף פרויקט נדל"ן שיוצא לדרך חייב למכור את הדירות בין אם יש קורונה ובין אם אין".
מה ההבדל בין ההיערכות שלכם לפני 2020 לבין ההיערכות שלכם לשנה החדשה?
"כשהשמש זרחה והציפורים צייצו אי שם לפני 2020 אז באמת התעסקנו בלבנות שנה קדימה פרויקטים, אבל היום החשיבה היא אחרת, השיחות יותר צפופות, יש התנהלות יותר דינמית ומסיבית בגלל שאנחנו חיים בעידן של חוסר ודאות. אנחנו חושבים רחוק כמובן אבל מסתכלים על הכאן ועכשיו ומה קורה מחר".
איך זה בא לידי ביטוי בתכנוני העבודה?
"זה מתבטא ברמת התכנון קדימה של הקמפיין. אנחנו לא נבנה קמפיין עם פרסומת שצריכה לעלות בפברואר כמו שהיינו עושים פעם, כי אנחנו לא יודעים מה יהיה. עשינו בפסח קמפיין לאתר היכרויות שהיה אמור לעלות לפני ליל הסדר ודיבר על הרווקים שמתבאסים לשבת ליד השולחן בערב החג שוב לבד. אלא שאז היה סגר בערב החג, מה שאילץ אותנו לשנות לחלוטין את האסטרטגיה הפרסומית בתוך שלושה ימים. אז אם לפני חצי שנה חשבנו שזה עובר אוטוטו הסיפור הזה של הקורונה, עכשיו אנחנו מבינים שזה פה כדי להישאר בקונסטלציה הנוכחית לפחות במחצית הראשונה של 2021, לכן גם הלקוחות וגם אנחנו מנסים להיות כמה שיותר קרוב לאותו אירוע, לאותה השקה, לאותו קמפיין כדי להבין איך נכון לתקוף אותו ברמה הקריאטיבית וגם ברמת המדיה שהשתנתה מאוד. בימים של סגר הדיגיטל תפס יותר משלטי חוצות למשל. אנחנו עובדים בשיטת האקורדיון וזה מצריך הרבה גמישות בתוך התכנונים".
יעל זהבי, מנהלת חטיבה בליימן שליסל, אחת מיבואניות המזון הגדולות בישראל, שומרת על אופטימיות זהירה ונחושה להמשיך בתוכניות השיווק והמכירות של החברה, לנוכח המשבר הפוקד את המשק כולו. "בחודש מרץ 2020, עם פרוץ המשבר בישראל, הבנו מיד שתוכניות לחוד ומציאות לחוד. עצרנו פעילויות שטח שתוכננו לשנה זו, בתוך כך דחינו שתי השקות גדולות מאוד שתוכננו. את המשאבים שהתפנו הקצינו למהלכים שיווקיים לכל אחד מהמותגים שלנו. במהלך השנה עדכנו את היעדים והתחזיות שלנו אבל המשכנו בפעילות, תוך התבוננות עמוקה על המשק והתנודות בצריכה. שמרנו על קשר עם כל הספקים שלנו בעולם, בעיקר באמצעות שיחות וידיאו שהחליפו את הביקורים שלהם בארץ והצלחנו להתאים את המענים שלנו למציאות המשתנה. הגדלנו את המלאים של המוצרים הנחשקים והאהובים ביותר, כאלה הנצרכים כפינוק בחיק המשפחה, ואף קיבלנו החלטה להמשיך ולהשיק מוצרים חדשים בעת הזו".
ענף המזון נחשב חיוני ואתם עובדים באופן מלא, גם התוכניות ארוכות הטווח ממשיכות כסדרן?
"2020 לימדה אותנו להתרגל מהר ולהתאים את עצמנו למציאות שמשתנה מיום ליום. זה אומר לחשוב פתוח, מחוץ לקופסה, לא לבכות על מה שאי אפשר אלא למצוא מה כן אפשר לעשות. זה אומר לשנות דפוסי חשיבה וזה לא פשוט. צריך לקחת סיכונים ולפעמים לטעות ולדעת להכיל את הטעות וללמוד ממנה מהר. לכן ההיערכות לשנת 2021 היא שונה בתכלית ממה שידענו עד כה. תוכניות עבודה הן דבר הכרחי, ודווקא בעתות משבר אנחנו מבינים עד כמה התוכנית הבסיסית היא חשובה, כי היא מכוונת את הארגון ומראה את מה שדורש שינוי, את מה שהפך ללא רלוונטי ומחדדת מאוד את מה שחסר כעת, את הפתרון שיש להמציא כאן ועכשיו. אז היום יותר מתמיד כולנו מבינים שכל תוכנית היא בסיס לשינויים, אבל היא קודם כל בסיס. תוכנית 2021 שלנו תהיה מתונה יותר, היא תכלול מהלכים שיווקיים וגם השקות חדשות אבל כרגע לא מתוכננים מהלכים גרנדיוזיים או כאלה שדורשים סיכון גדול מדי".
