"כבר מגיל צעיר ניסיתי להבין את ההיגיון שמאחורי הדברים. בתחילה רק שאלתי. כשבגרתי, הצעתי לשנות את כללי המשחק. כשהפכתי למנהל, כבר שיניתי אותם בעצמי". כך נפתחת ההקדמה לספרו החדש של הרצל עוזר, "לשנות את כללי המשחק" (הוצאת כנרת). עוזר הוא אחד המנכ"לים המובילים במשק הישראלי, ומאחוריו הצלחות רבות בענפים שונים.
הוא עמד מאחורי הקמת הוט מובייל, הוט נט, יס, בזק אונליין ובזק סטור והשיק את האינטרנט הסלולרי הראשון בעולם בחברת פלאפון. לפני כן הוא העביר את רשת שקם המוכרת לרווחיות, גיבש בחברת נשר אסטרטגיה חדשנית שאומצה בעולם, השיק בחברת עלית את החטיפים המלוחים, וייסד את חברת אול ג'ובס, שהפכה למובילה בשוק.
"לא חשבתי לכתוב ספר ולא אספתי חומרים עם השנים", מסביר עוזר. "התחומים הרבים שבהם עסקתי, והקושי שהיה לי להעביר את השינויים שרציתי כמעט בכל מקום, גרמו לי להבין שהדוגמה האישית שלי מסיפורים בחברות השונות שבהן עברתי במהלך הקריירה, יכולה לרכך התנגדויות ואולי להאיר את הדרך למי שזקוק לכך. לאורך השנים נתקלתי בהתנגדויות ובטענה שאין צורך לשנות מה שכבר פועל נכון, ושצריך לתת עדיפות לטיפול בכשלים ולא לחפש את הכשלים הסמויים, אבל נקודת המוצא שלי הייתה שתמיד יש כשלים, בין שבתפיסות ניהול שגויות ובין שבאסטרטגיה שפשוט כבר לא עובדת".
עוזר מסביר שהספר החדש הוא לא ספר מתכונים למנהלים, הוא לא מתיימר לתת טיפים לניהול, אלא לתאר את התהליכים מניסיון החיים שלו עצמו. "אני זוכר שכשישבתי עם אנשים וסיפרתי להם על ההחלטות שהם היו מעורבים בהן גם לכאורה, איך הן התקבלו, ומה היה המניע מאחורי הדברים, לא פעם קיבלתי תגובה שאומרת 'תשמע, אני חלק ממערכת הניהול, אבל לא ידעתי שכך הדברים נולדו ומה עומד מאחוריהם'", הוא אומר. "בשורה התחתונה, אין מתכונים לניהול. אין דבר כזה סודות ניהול או פרקטיקות נכונות".
רוב הספרים שאנחנו רואים על המדפים מנסים לומר אחרת.
"מתי זה נכון? כשאת אומרת שאת צריכה להקים, נניח, מערכת הפצה ורוצה להבין איך נכון לבנות אותה. כאן יש ידע נצבר שכדאי להשתמש בו. אבל כשאנחנו מדברים על חברה שנבחנת מול המתחרים שלה, זו מלחמה לכל דבר. מלחמה שיווקית. מלחמה לא על טריטוריה פיזית אלא על טריטוריה בראשו של הצרכן. אז נניח שמישהו חדש נכנס לשוק, והנה אני נותן לו את העצה הטובה ביותר איך לבנות את האסטרטגיה שלו, אני נותן גם לצד השני את הטיפ איך להגן על עצמו ומה בסוף קורה? מי מבין שניהם מנצח? הרי לא יכול להיות ששניהם ינצחו, ולכן אין בעצם יכולת לתת תורה".
אתה לא נותן תובנות, רק מספר סיפורים, וכן מוסיף טיפ אחד או שניים בסוף כל פרק מהניסיון שלך.
"התובנות מתמקדות בעיקר במה שעשיתי והשגתי. ושוב, אני בזהירות אומר שאלו התובנות שליוו אותי, והן לא בהכרח תובנות נכונות בכל סיטואציה".
ואף שעוזר מתעקש על כך שלא מדובר בספר ניהול סטנדרטי, מקריאה בו אפשר להבין את הלך הרוח הניהולי מתחילת הקריירה שלו ואולי גם את סוד ההצלחה שטמון תמיד בחשיבה מחוץ לקופסה: "בהתלבטות בין שתי חלופות תמיד חיפשתי ולא פעם מצאתי, את החלופה השלישית, העדיפה על שתיהן".
בספר מתוארים בפירוט השינויים וההתלבטויות בחברות סוגת, קרליין, נשר, הוט ועוד, לעתים בניגוד לדעה הרווחת בהנהלה ובדירקטוריון. "אף פעם לא עשיתי שינוי רק לשם שינוי, אלא מתוך אסטרטגיה והבנה שהדברים משתנים כל הזמן", הוא אומר. "מעט מאוד אנשים עושים שינוי, חלק מהמנהלים עושים, רובם מתגלגלים, ומנסים לפתור בעיות בזמן שהן קורות. וגם כשאתה מגיע בגישה של בדיקה ורצון לשינוי, זה תלוי מאוד במערכות היחסים. בסופו של דבר, לנהל כל דבר, לא רק חברה אלא גם אגף בתוך חטיבה, זה ניהול של מערכות יחסים. יש אנשים שעושים את זה יותר טוב ויש שפחות טוב".
ויש מערכות יחסים שמקשות על שינויים מרחיקי לכת בחברות.
"צריך לדעת להתגבר על הרבה מאוד קשיים. בספר יש כמה פרקים שמספרים על התמודדויות מול יו"ר כזה או אחר, ששונים זה מזה, לפעמים הם עזרו בצורה מדהימה ולעתים יצרו עבורי קשיים בלתי אפשריים. בנשר למשל היה לי יו"ר מדהים שמינה אותי לתפקיד ונתן לי יד חופשית, ואחריו יו"ר שהיה קשה לעבוד איתו. וזה קרה בכמה מקומות. לפעמים המצב היה הפוך, אני יו"ר ויש לי מנכ"ל או מנכ"לית, שגם כאן צריך לדעת לנהל את מערכות היחסים הללו. לכן זה תלוי סיטואציה ושיתוף הסיטואציות שבהן אני פעלתי וכיצד פעלתי יכול ללמד הרבה יותר בעיניי מאשר רק לתת כללי מפתח".
קראת לספר "לשנות את כללי המשחק", ותקן אותי אם אני טועה, אבל נדמה שגם היום יש קיבעון מחשבתי בחברות הגדולות. בעיניך זה משהו שהוא תלוי תקופה או משתנה עם הדור החדש של המנהלים?
"באופן כללי יש חשש משינויים, ויש פה לוגיקה מאחורי החשש הזה. אם מישהו עושה שינוי והשינוי לא מצליח, אז הוא נכשל. הוא עשה מהלך ומודה בכישלונו. אם הוא נשאר בסיטואציה הנוכחית והכל נשאר בסדר, פחות באים אליו בטענות. בנוסף, פעמים רבות מנהלים באמת ובתמים חושבים שמה שהם עושים נכון".
"מישהו פעם אמר בואו ננקוט אסטרטגיה מסוימת, בואו ננסה לפתור את זה בדרך מסוימת. האם האסטרטגיה עבדה טוב? ואז את באה ואומרת לו, תראה, עברו שלוש שנים האסטרטגיה עדיין עובדת? מבחינתו השוק לא השתנה, אבל המחירים השתנו והלקוחות משתנים. יש קושי לאנשים לבוא ולומר, רגע, אולי עשיתי משהו שהוא לא נכון או כבר לא רלוונטי והנה אני משנה אותו. אם אני משנה אותו, זה אומר שאני מודה שזה לא נכון. אז יש קיבעון והוא בכל הרמות".
עוזר נותן דוגמה שמופיעה בספר שעוסקת בבקבוקי הרוטב של אסם שכולנו מכירים. "מישהו אמר לעצמו, 'בואו נבדוק אם עדיין כדאי לייצר בקבוקי זכוכית או פלסטיק'", הוא מספר. "בעבר, ייצור בקבוקי זכוכית היה יותר זול, הנראות הייתה יותר טובה וזה שמר היטב על איכות המוצר. ההחלטה הזו ללא ספק הייתה נכונה. אבל אחרי חמש שנים הגעתי לחברה והחלטתי לבחון את זה".
"התברר בבדיקה אקראית שכל הנחות היסוד לא היו נכונות, כי המחיר התהפך, הנראות הפכה לדומה, וגם בעניין איכות המוצר לא הייתה כל בעיה. קשה לאנשים לומר 'בדקתי לפני שנתיים, למה אני צריך לבדוק שוב', אבל כן צריך לבוא בגישה שאומרת 'אני רוצה לבחון האם השיטה עדיין עובדת. אני יוצא מנקודת הנחה שיש כשל בשיטה הקיימת למרות שהיא נראית בסדר, ובואו נבחן את זה', ואת זה אנשים לא עושים, ואז את מתחילה לחקור ומגלה שהעסק לא עובד כמו שצריך, או עובד כמו שצריך אבל אפשר לעשות אותו הרבה יותר טוב".
אתה בעצם אומר למנהלים, תהיו כל הזמן עם היד על הדופק ותוך כדי תנועה, כי אם לא תבחנו את המציאות ותשנו, תגלו את הצורך בשינוי רק בעת משבר. זאת אומרת, אפשר למנוע את המשברים הגדולים שאנחנו רואים בחברות?
"בוודאי. חלק גדול מאוד מהם נולדים שנה־שנתיים קודם. סיטואציות מסוימות שנולדות קורות גם שבע שנים אחורה. תסתכלי על בזק, היא תמיד הייתה חברה טובה. בשבוע הראשון שלי בחברה אני מגיע ושואל מה הבעיה מספר אחת שלכם ומצפה לקבל תשובה, ואני מקבל דוח של 800 עמודים, שבסיכומו נאמר שהתחרות היא מול חברות הכבלים ויש כבר תוכנית סדורה איך להילחם. אלא שאני ראיתי שהאיום המיידי דווקא מגיע מכיוון שהם לא צפו - מחברות הסלולר שהחלו נוגסות בהכנסות של בזק ואף אחד לא חשב על זה".
אותו הדבר עם רשת שקם.
"רשת שקם התחילה כרשת הקמעונאית הראשונה בישראל, ממוקמת במקומות הכי טובים. רק מה קרה? האוכלוסייה גדלה, החלה תנופת בנייה, המחירים זזים, והיכן שהשקם ממוקם זה היה לא רלוונטי. אף אחד לא חשב לרגע, אולי נסגור את החנות הזאת ונלך למקום אחר. זה לא שביום אחד פתחו חנות חדשה והמחזור של החנות ירד לאפס. זה קורה בהדרגה, יורד ב־5%, בעוד 7%, ואחר כך בעוד 8%. ואין להם מישהו שאומר, רגע בואו נעצור ונבחן מחדש את הכיוונים, את המגמות, נראה איך אנחנו בונים תוכנית אסטרטגית. זה קורה לא מעט בחברות גדולות גם כיום".
אפשר לומר ש"רוח המרד" נשבה אצל עוזר בעורקים כבר בימיו כסטודנט. עוד לפני שסיים את התואר הראשון, שימש כסטודנט־כלכלן בבנק ישראל. "הייתי עובד זמני על תקן סטודנטיאלי, וידעתי שאם אחרי ארבע שנים לא אקבל קביעות יפטרו אותי", הוא מספר. סבב הקיצוצים בבנק ישראל הגיע, ועוזר כבר אז הבין שאין מה לחכות. "התחלתי לפעול ויצרתי קשר עם חברים במשרד האוצר באגף התקציבים וסידרו לי פגישה", הוא נזכר.
עוזר הצעיר הנמרץ מצא חן בעיניהם והוא מיד התקבל לעבודה. אלא שכבר אז, עוד בטרם החל את עבודתו הראשונה הרצינית אחרי התואר, לעוזר היו דרישות. "שאלו מתי אני מתחיל, ואמרתי שבעוד שבועיים אחרי שאסיים את המילואים שלי (עוזר שימש מ"פ בצנחנים ועמד בראש הצוות שלכד את המחבל סמיר קונטאר - ט"ל). המנהל ענה לי בביטול שהוא ידאג שישחררו אותי מהמילואים ואתחיל מיד", הוא מספר. "כמובן שסירבתי, רציתי למלא את חובתי. וכך כשעמד בפניי אולטימטום אם להתחיל במשרה או לשרת שבועיים במילואים, החלטתי שאני מסרב".
מהלך נדיר עבור צעיר שמקבל משרת חלומות.
"כשחזרתי לבנק ישראל, התבשרתי שמבין הקבוצה כולה אני אחד משניים שמיועדים לקידום. אבל גם אז זה לא עבד חלק. ביקשו ממני לעבור מירושלים לתל אביב, למרות שהתעקשתי שאני יכול להגיע בזמן גם באוטובוס. סירבתי. לפני כן עליתי במעלית עם מנהל בכיר בבנק ישראל שאמר לי 'קום ולך, יש פה תנאים נוחים, תקבל הלוואה לדירה ורכב, ויחליפו לך אחר כך את הרכב, אבל אתה תישאר פה כל החיים ולא תצא מהסביבה הנוחה מאוד הזאת שאינה מאתגרת', וכך עשיתי".
עוזר הבין שהכסף הגדול וגם האתגרים האמיתיים נמצאים בשוק הפרטי. "התחלתי לגשש והגעתי לסוגת. הם חיפשו מישהו שיעשה סדר", הוא מספר. אבל לא היה לו כל ניסיון ניהולי. נקודה קטנה עמדה לזכותו - אחוות שירות של קצינים בצנחנים, שסידרה לו את העבודה, וכך החלה הקריירה הענפה שלו.
היו לך כישלונות?
"תמיד יש. הדרך למעלה רצופה בכישלונות. הרוב היו הצלחות, אבל בוודאי שהיו כל מיני קטעים שבדיעבד אמרתי שאותם הייתי עושה אחרת. לא ברמות אסטרטגיות, כמו למשל כישלון של יציאה לשוק עם מוצר חדש שלא בדקנו אותו כמו שצריך, יצאנו לשוק עם השקעה כספית גדולה והוא נכשל. למזלי זה לא היה ברמות האישיות. בסוף היום, רוב הדברים שעשיתי עבדו כמו שצריך. ולא כי יותר מוכשר מאחרים, אלא כי אני מקפיד לא להשאיר דברים כמובן מאליו. וגם כשאמרו לי 'אבל זה עובד טוב', אמרתי, בואו נבדוק בכל זאת. אין כמעט סיטואציה בניהול שבה את לא צריכה לעשות רה־ארגון מסוים, גם אם האסטרטגיה בכללותה היא נכונה. דברים משתנים".
לאחר פרישתו מהוט, שימש עוזר כיו"ר חבר הנאמנים של המכללה למינהל במשך שבע שנים ופרש מתפקידו לפני כשלושה חודשים. כיום הוא משמש כיו"ר חברת אול ג'ובס וחברת הסייבר Cyber 2.0ומייעץ לחברות סטארט־אפ ללא תשלום.
אול ג'ובס עשה שינוי מאוד דרמטי בשנתיים האחרונות, זה קרה, אני מניחה, בהתאם לשוק העבודה, שגם הוא השתנה כמעט מקצה לקצה.
"זה לא נבע מכך שהייתה קורונה והמחזור ירד. כל הזמן הייתה מחשבה איך לעשות את זה אחרת, איך לפרוץ לכיוונים חדשים ולא רק לעלות ב־5%. מה שהייתה פלטפורמה לחיפוש עבודה הפכה לפלטפורמה לניהול קריירה, שכוללת גם הלוואות, לימודים, פרילנסרים וכיו"ב".
איך הסיפור הזה של החשיבה מחוץ לקופסה בא לידי ביטוי בקרב מנהלים צעירים, סטארטאפיסטים וכיו"ב?
"הדבר היחידי שאפשר לראות שהשתנה הוא שקצב ההחלפה של מנהלים הוא יותר מהיר מאשר בעבר. אנשים מחזיקים פחות שנים בתפקיד מאשר קודם לכן, והלהט לבוא ולשנות הוא אחר. ככל שמשך הזמן שלך בחברה מתקצר, אז יותר קל לבדוק ולשנות. למנהלים חדשים יש נטייה להגיד 'בואו נראה מה קורה פה, אולי אני אשנה משהו', וזה משפיע על המוטיבציה לשינוי".
"לקצב התחלופה יש תרומה לעניין, אבל קשה לי לומר לך שאני רואה פה שינוי משמעותי. בהקשר של הסטרטאפים מדובר בבעיה אחרת. פעמים רבות את רואה חבר'ה צעירים עם אפס ניסיון שנכנסים לנעליים גדולות. הם בעיקר מתעסקים בגיוס כסף, ואחת הסיבות לכישלון אחרי מימון היא ניהול. צעירים לא תמיד יכולים לקפוץ לכורסת המנכ"ל ולנהל, כי הם לא יודעים".
ואם בכל זאת צריך לתת טיפ אחד לניהול טוב בעיניך?
"שינויים טקטיים של לזוז שמאלה, ימינה, דרומה או צפונה צריכים לבוא אחרי שינויים אסטרטגיים. קודם כל צריך להחליט לאן הולכים בראייה העמוקה. במציאות של היום, מעט מאוד חברות שואלות את עצמן איפה אנחנו רואות את עצמנו בעוד חמש שנים, והאם זה מה שאנחנו רוצים בעוד חמש שנים. בדרך כלל מדברים רק על השנה הקרובה. רוב המנהלים יטפלו במה שיקרה בשנה הקרובה, מכיוון שהם צריכים להוכיח את עצמם. אם הם יבחרו רק באסטרטגיה ארוכת הטווח שתבוא לידי ביטוי רק בעוד חמש שנים, הם אולי לא יישארו בתפקיד".
צריך לבחור בין ספרינט למרתון.
"צריך לשלב. את רצה למרחקים ארוכים אבל גם דואגת לניצחונות קטנים בדרך. לעומת מנכ"לים שכירים, למנהל שהוא גם הבעלים בחברה פרטית יש יתרון, כי הוא יכול להרשות לעצמו להביט אחורה וללכת לאט ובטוח. כאמור, הדרך הנכונה היא לעבוד במקביל. בואו נעשה את הדברים המהירים תוך כדי תנועה, אבל במקביל נסתכל על הטווח הארוך ונבנה את עצמנו לחמש השנים הקרובות, גם אם מנכ"לים לא תמיד שורדים כיום את התקופות הללו".
זה משהו שייחודי לישראל?
"זה בהחלט לא רק בארץ אלא קורה גם בארצות הברית. השוק עצמו, והדרישה לתוצאות רבעוניות, דוחף את המנכ"לים ללכת לפתרונות קצרי טווח ולא לפתרונות אסטרטגיים ארוכי טווח, שיביאו בסופו של דבר תוצאות הרבה יותר טובות".