תניחו שאתם יודעים

ביום קר בחודש ינואר, הושבע גבר בן 43 לתפקידו כמנהיג ארצו. לצידו עמד קודמו בתפקיד, גנרל מפורסם ש־15 שנים קודם לכן הוביל את צבאות ארצו למלחמה שהסתיימה בתבוסתה של גרמניה. המנהיג הצעיר חונך ברוח האמונה הקתולית הרומית. בחמש השעות הבאות הוא צפה במצעדים שנערכו לכבודו וחגג עד שלוש לפנות בוקר.

אתם יודעים על מי אני מדבר, כן?

זהו ה־30 בינואר 1933, ואני מתאר את אדולף היטלר ולא, כפי שרוב האנשים הניחו, את ג'ון פ. קנדי.

הנקודה היא שאנחנו מניחים הנחות. אנחנו מניחים הנחות על העולם הסובב אותנו על סמך מידע שלפעמים הוא חלקי או לא נכון. במקרה הזה, המידע שנתתי לא היה מלא. רבים מכם היו בטוחים שאני מתכוון לג'ון פ. קנדי עד שהוספתי את הפרט הקטן - התאריך.

זה חשוב, כי ההתנהגות שלנו מושפעת מההנחות שלנו או ממה שאנחנו תופסים כאמת. אנחנו מקבלים החלטות בהתבסס על מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים. לפני זמן לא רב רוב האנשים האמינו שהעולם שטוח. אמת מדומה זו השפיעה על ההתנהגות. בתקופה זו כמעט לא התקיימו מסעות חקר. אנשים חששו שאם יפליגו או ילכו רחוק מדי הם ייפלו מקצה העולם, ולכן נטו לרוב להישאר במקום אחד.

רק אחרי שנחשף אותו פרט שולי - שהעולם עגול - התנהגויות החלו להשתנות בשיעור נרחב. בעקבות התגלית החלו חברות לנוע ממקום למקום על פני כדור הארץ. נוצרו נתיבי מסחר. סחרו בתבלינים. רעיונות חדשים, כמו מתמטיקה, הועברו בין תרבויות שונות, ומכאן נבע ערב רב של חידושים והמצאות. התיקון של אותה הנחה מוטעית הניע את המין האנושי קדימה.

חשבו כיצד נוסדים ארגונים וכיצד מתקבלות החלטות. האם אנחנו באמת יודעים מדוע ארגונים מסוימים מצליחים ומדוע אחרים לא, או שאנחנו רק מניחים? לא משנה מהי ההגדרה שלכם להצלחה - להגיע למחיר יעד של מניה, להרוויח סכום כסף מסוים, למצוא יעדים להכנסות או לרווח, לקבל קידום משמעותי בעבודה, להקים חברה משלכם, להאכיל את העניים, לזכות במשרה ציבורית - האופן שבו אנחנו ניגשים להגשמת היעדים שלנו דומה מאוד אצל כולנו. יש שמאלתרים תוך כדי תנועה, אבל רובנו משתדלים לפחות לאסוף קצת נתונים כדי שנוכל לקבל החלטה מושכלת.

לפעמים תהליך האיסוף הזה הוא רשמי - כמו עריכת סקרים או מחקרי שוק ולפעמים הוא לא רשמי, כמו לבקש עצה מחברים ומעמיתים או לשאוב פרספקטיבה מהניסיון האישי שלנו. לא משנה מה התהליך או מהו היעד, כולנו רוצים לקבל החלטות מושכלות. חשוב מכך, כולנו רוצים לקבל את ההחלטות הנכונות.

אבל כפי שידוע לכולם, לא כל ההחלטות מתבררות בסופו של דבר כנכונות, לא משנה כמה מידע אספנו. לפעמים להחלטות השגויות האלה יש השפעה מינורית, ולפעמים ההשפעה יכולה להיות קטסטרופלית. תהיה התוצאה אשר תהיה, אנחנו מקבלים החלטות על סמך תפישת עולם שאולי היא לא לגמרי מדויקת. כמו שרבים היו בטוחים שאני מתאר את ג'ון פ. קנדי בתחילת פרק זה. הייתם בטוחים שאתם צודקים. הייתם אפילו מוכנים להתערב על זה - התנהגות המבוססת על הנחה. כלומר, הייתם בטוחים עד שמסרתי את הפרט הקטן והוא התאריך.

לא רק החלטות גרועות מתקבלות על סמך הנחות שווא. לפעמים כשאנחנו מצליחים, אנחנו חושבים שאנחנו יודעים למה, אבל האם אנחנו באמת יודעים? קיבלתם את התוצאה הרצויה, אבל אין משמעות הדבר שתצליחו לחזור עליה שוב ושוב. יש לי חבר שהשקיע במניות חלק מכספו. בכל פעם שהוא מצליח, זה בזכות חוכמתו ויכולתו לבחור את המניות הנכונות, כך אם שואלים אותו לפחות. אבל כשהוא מפסיד כסף, הוא תמיד מאשים את השוק. אין לי שום בעיה עם קו היגיון זה או אחר, אבל או שרווחיו והפסדיו נובעים מראיית הנולד שלו ומבורותו, בהתאמה, או שהם נובעים ממזל ומחוסר מזל. אי אפשר גם וגם.

אם כן, כיצד נוכל להבטיח שכל החלטותינו יניבו את התוצאות הטובות ביותר מסיבות שהן לגמרי בשליטתנו? ההיגיון אומר שמידע ונתונים רבים יותר הם גורם מפתח. ואת זה בדיוק אנחנו עושים. אנחנו קוראים ספרים, נוסעים לכנסים, מאזינים לפודקאסטים ומתייעצים בחברים ובעמיתים - הכול במטרה ללמוד עוד ועוד כדי שנוכל להחליט מה לעשות או איך להתנהג. הבעיה היא שכולנו היינו במצבים שבהם היה לנו מידע רב והמון עצות טובות, ובכל זאת לא הצלחנו בדיוק כפי שרצינו. או שההשפעה לא ארכה זמן רב, או שקרה משהו שלא יכולנו לנבא מראש.

הערה קצרה גם למי שזיהה את אדולף היטלר בתחילת הפרק: הפרטים שמסרתי, פרט לתאריך, נכונים לשתי הדמויות, קנדי והיטלר, ושתי התשובות נכונות. אתם צריכים להיזהר במה שאתם חושבים שאתם יודעים. הנחות, ראיתם במו עיניכם, יכולות להוביל אותנו למסקנות הלא נכונות גם כשהן מתבססות על מחקר מקיף.

אנחנו מבינים את זה אינטואיטיבית. אנחנו מבינים שגם עם הררי מידע וים של עצות טובות, אם הדברים לא יתפתחו כפי שציפינו, זה כנראה כי החמצנו פרט אחד, פרט שעשוי להיות קטן אך חיוני. במקרים האלה אנחנו חוזרים לכל המקורות שלנו, אולי מחפשים מקורות חדשים, ומנסים להחליט מה לעשות, וכל התהליך מתחיל מההתחלה. אבל נתונים רבים יותר לא יוכלו לעזור לנו תמיד, במיוחד אם הנחה מוטעית הניעה את התהליך כולו מלכתחילה. יש גורמים נוספים שצריך להתחשב בהם, גורמים הקיימים מחוץ לחשיבה הרציונלית, האנליטית והרעבה למידע שלנו.

לפעמים אין לנו נתונים ולפעמים אנחנו בוחרים להתעלם מעצה או ממידע זמין ופשוט הולכים עם תחושת הבטן, עם האינטואיציה, וזה עובד מצוין, לפעמים אפילו טוב יותר ממה שציפינו. הזגזוג הזה בין תחושת הבטן ובין קבלת החלטות רציונלית שולט פחות או יותר באופן שבו אנחנו מנהלים את עסקינו ואפילו חיים את חיינו. אנחנו יכולים להמשיך לטחון ולבחון את כל האפשרויות מכל הכיוונים, אבל אחרי כל העצות הטובות וכל הראיות החותכות, אנחנו חוזרים לנקודת ההתחלה: איך להסביר דרך פעולה שתניב את התוצאה הרצויה, או להחליט עליה? השאלה הזו חוזרת על עצמה. איך נוכל ליהנות מראייה 6/6?

*

יש סיפור נפלא על קבוצה של מנהלים בתעשיית הרכב האמריקנית שנסעה ליפן לראות פס ייצור יפני. בסוף הקו הורכבו הדלתות על ציריהן, כמו באמריקה. אבל משהו היה חסר. בארצות הברית, בשלב הזה היה פועל ייצור דופק בפטיש מצופה בגומי על שולי הדלת כדי לוודא שההתאמה מושלמת. ביפן, לא היה תפקיד כזה. המנהלים האמריקנים שאלו בהשתאות היכן השלב שבו הם מוודאים שהדלתות אכן מתאימות בשלמות.

המדריך היפני הביט בהם וחייך בביישנות. "אנחנו מוודאים שיש התאמה כבר בשלב התכנון". במפעל המכוניות היפני לא בדקו את הבעיה וצברו מידע כדי להחליט על הפתרון הטוב ביותר - הם תכננו את התוצאה שהם רצו כבר מההתחלה. אילולא היו מגיעים לתוצאה הרצויה, הם היו מבינים שזה קרה בגלל החלטה שהם קיבלו בתחילת התהליך.

בסופו של דבר, הדלתות של המכוניות היפניות וגם של המכוניות האמריקניות התאימו מצוין כשירדו מפס הייצור. אבל היפנים לא היו צריכים להעסיק מישהו שידפוק על הדלתות בפטיש, ולא היו צריכים לקנות פטישים. חשוב מכך, הדלתות היפניות ככל הנראה יאריכו ימים לעומת האמריקניות, ואולי אפילו יהיו חזקות יותר אם תהיה תאונה. ולכל זה יש סיבה אחת בלבד - הם וידאו שהחלקים מתאימים כבר בהתחלה.

מה שהיצרנים האמריקנים עשו בפטישי הגומי שלהם הוא מטפורה לדרך שבה מתנהלים אנשים וארגונים רבים כל כך. כאשר נתקלים בתוצאה שאינה עולה בקנה אחד עם התוכניות, מוציאים לפועל שורה של טקטיקות יעילות וקצרות טווח עד שהתוצאה הרצויה מושגת. אבל עד כמה הפתרונות האלה באמת חזקים מבחינה מבנית?

ארגונים רבים כל כך פועלים בעולם של מטרות מוחשיות והפטישים הדרושים להשגתן. אבל אלה המשיגים יותר, המפיקים יותר בעזרת פחות אנשים ופחות משאבים, אלה המשפיעים הרבה יותר מגודלם הפרופורציונלי, בונים מוצרים וחברות ואפילו מגייסים עובדים המתאימים כולם אלה לאלה בהתבסס על הכוונה המקורית. התוצאה אולי נראית זהה, אבל מנהיגים גדולים מבינים את הערך הטמון בדברים שאיננו יכולים לראות. 

הספר "להתחיל עם למה" מאת סיימון סינק ראה אור בהוצאת כתר ספרים